설득하지 말고 납득하게 하라.

인상 깊은 부분 일부를 정리했는데, 책을 구매해서 봐는 것이 좋다.

인트로 : 조직 내 갈등을 키우는 세 가지 함정

좋은 의도의 나쁜 표현

• 좋은 의도로 인한 도덕적 우월감, 당당함으로 인해 거칠게 말할 확률이 높아짐.
• 의도 자체보다 의도를 ‘제대로 표현'하는 것이 핵심
• 타인의 정서를 읽지 못하면 ‘정서적 문맹’

정답을 제시하려는 갓 콤플렉스

• 리더가 뛰어날수록 직원들의 집단지성이 점점 떨어진다는 연구결과
• 직원이 ‘스스로 생각해냈다'고 느끼게 해야 책임감이 생김

변덕스러운 원칙과 기준

• 1911년 아문젠과 스콧의 남극 탐험 경쟁에서 매일 20마일을 간다는 원칙을 세운 아문센이 승리
• 리더의 원칙과 기준이 일관성 있게 지켜지고 말과 행동이 예측 가능할 때 신뢰가 쌓임.
• 에측 가능한 평가는 직원들의 납득과 신뢰에 가장 큰 영향을 미침
• ‘일관성 있는 작은 행동이 위대함을 결정한다 - 짐콜린스’

1장 PLAN 목표 수립 : 도전적인 목표 수립의 비밀

도전적인 목표와 생각의 틀

목표의 난이도를 구분해 제시하라

• (난이도 하) 기본업무 목표 : 일상적 업무
• (난이도 중) 문제 해결 목표 : 목표달성의 걸림돌을 어떻게 없앨지
• (난이도 상) 창의적 목표 : 새로운 가치 창출
• ‘역할’/ ‘직급’ 에 따라 난이도별 목표의 비중을 다르게 유도
• 목표와 계획을 공유하게
  • 목표 달성의 자발성을 높임.
  • 평가에 대해 잡득할 확률이 커지게 함.
• 일대일 미팅을 통해 목표를 확정
• 일상적 업무의 비중이 다같이 높다면 ‘효율성'이 기준이 될 수 있음.

목표 수립의 세가지 기준을 제시하라

• 시장 가격(market price) : 실제 거래되고 있는 가격
  • ‘다른 구성원’, ‘경쟁사’ 등과 비교해서 목표치를 알 수 있도록
  • ‘남들'은 어떻게 하는지
• 과거 가격(historial price) : 과거 시점을 기준으로 현재 가치를 산정한 가격(감가삼각 포함)
  • 과거 실적이 이번에 리더가 제시한 목표가 근거가 됨을 이해할수도 있음.
  • 본인이 ‘지금까지’ 어떻게 해왔는지
• 공시가(publised price) : 공식적으로 산정된 가격
  • CEO 등에 의해 제시된 미션, 회사 전략
  • 팀장 개인의 욕심으로 과한 목표를 세웠다는 오해를 피할 수 있음.
  • ‘회사에서’ 기대하는 바가 무엇인지
• 기준을 제시한 후 목표 선택은 부서원의 몫으로
  • 몰입도, 주인의식, 책임감 높임
  • 기준을 알고 있다면 너무 낮게 선택하지 않을 것임.
• 리더 레벨별 목표 제시 스타일
  • 하수 : “해봐”. 무작정 지시
  • 중수 : “상황이 이러이러하니 해봐!". 나름의 근거를 갖고 목표를 할당
  • 고수 : “이런 기준들이 있는데, 어디까지 해볼 수 있을까?”
• 상부에서 리더가 동의할 수 없는 목표가 떨어졌을 때
  • 문제의식을 가지고 상사에게 물어보기
  • 속시원한 답을 듣지 못했을 때는 어려움을 구성원에게 솔직하게 공유

목표에 헌신하게 만들려면?

• 왜 그 목표가 나왔는지에 대한 근거가 필요.

조직원의 권리 3I를 제공하고 있는가?

• Information (정보) : 회사의 실적, 재무상황, 전략과 비전
• Influence (영향력) : 의견제시 창구라도 있어야
• Interest (이익) : 이익분배 룰 필요
• 상부에서 내려운 수명업무 처리법
  • 잘하는 사람에게 일이 몰리기가 쉬움.
  • 가산점이 있음을 미리 공지.

진짜 목표와 가짜 목표를 구별 하는 법

스마트한 목표 수립 5요소 SMART

• Specific 구체적이고
• Measurable 측정 가능하고
• Archiable 달성 가능하고
• Relevant 연관성이 있고
• Timed 시한이 정해져 있어야 한다.
• SMT가 KPI의 요소, AR은 목표의 ‘기준’, 목표설정의 전제
• 목표는 단순한 지향점이 아닌 전략적 방향과 방법론이 담겨야 함.

일하는 법을 알려주는 도구, Task Breakdown Sheet

• 일본의 3만개 기업에서 사용하는 양식
• 기대하는 최종 결과물, 지시 배경, 중간 보고와 마감시한, 도움받을 사람 등이 항목으로 있음.

핵심과제 CSF (Critical Success Factor)

• 조직의 목표를 성공적으로 수행하기 위해 고려해야할 핵심과제
• CSF가 도출된후에 SMT를 충족하는 KPI 수립

목표에 좀 더 몰입하게 하려면?

내적 동기를 자극하라

• 도전적인 목표 설정을 유도하기 위해 필요
• 리더는 일의 의미를 가르쳐 주는 사람
• 예: 안경 회사에서 하는 일은?
  • 중수 리더 : 좋은 안경을 만들어서 필요한 사람에게 잘 파는 것
  • 고수 리더 : 눈이 침침한 분들에게 ‘밝을 빛'을 주는 것, ‘멋진 스타일'을 제공하는 역할

Q & A

정량 평가가 힘든 지원 부서의 목표는?

3D 3단계 프로세스

• Define : 부서 존재이유 정의
• Devide : 할 수 있는 일과 없는 일 구분
• Develop : 지원부서가 현장의 성공을 위해 할 수 있는 역할 정리
  • 전체 조직 과점의 정보, 지표 제공
  • 외부 자료 제공
  • 전문가 연결

담당이 명확하지 않은 업무 분배

• ‘인재 육성’ 관점 고려해서 기회를 줘야함.
• 역량을 고려하여 일의 시급성과 중요성에 따라서 분배

한방 결과를 내려는 직원

• 결과지표와 함께 선행 지표 구성
  • 균형성과평가(BSC, Balanced ScoreCard)
  • 재무지표 <- 고객만족도 <- 프로세스 개선 <- 구성원의 학습과 성장
• 한방 기대 직원이 선행 지표를 높이기 위한 노력을 하고 있는지 확인.

목표의 적정 개수와 기준

• 핵심관리가 가능한 목표는 5개 내외. ROI감안하여 우선 순위 선정

열심히 했다고하는데 성과가 나지 않는 직원

• ‘Keep Your Job’ 양식 : 상사와 구성원의 우선 순위를 서로 확인하는 양식

2장 DO 중간 피드백 : 변화를 이끄는 중간 피드백의 비밀

피드백을 방해하는 요소들

관찰의 중요성

• 구성원이 어떤 사람이고 어떻게 일하는지 관찰을 해야 리더쉽 발휘
• 관찰일지
  • 사실만을 기록
• 위임을 통해 관찰과 면담을 할 시간 확보
  • 잭웰치도 업무시간의 3분의 1일 직원들을 위해 남겨두었다고 함.
  • 면담 과정을 위임하더라도 거기서 알아낸 결과에 대한 책임은 리더 본인이 져야함.

선입견에서 벗어나라

• ‘후광효과 halo effect’ 를 막기 위해 관찰이 필요

행위자-관찰자 편향을 극복하라

• 사람은 본인의 행동을 설명할 때는 원인을 상황적 요인에서 찾는데, 다른 사람의 행동에 대해서는 행위자의 내적, 기질적 요인으로 설명하는 경향

효과적인 피드백을 위한 질문

• 기여도에 대한 질문
• 능력의 향상도에 대한 질문

행동을 변화시키는 피드백

솔직한 피드백이 리더의 진짜 역할

• 리더의 피드백은 거울고 같음
• 절대적 솔직함(candor)
  • 잭웰치가 강조한 피드백의 철칙
  • (감상) ‘실리콘밸리의 팀장들’ 에서도 이를 핵심으로 강조했다.
• 질책이 부담스럽다?
  • 본질은 ‘바로 잡는’ 것, ‘정보는 주는’ 것
  • 효과롤 높이는 팁 : 상대에 대한 ‘기대치'를 함꼐 언급

판단하지 말고 내 감정을 설명하라

• ‘나 대화법’
  • 상대방의 잘못을 지적하기보다 내 생각을 상대방에게 알리는 대화법. ‘감정 설명 화법’
  • (감상) 비폭력대화와 유사하다.
• 피드백의 목적은 상대방을 생각을 자극하여 행동을 변화시키는 것.
  • 상대에 대한 판단의 언어는 역효과
• 확인되지 않은 사실에 대해서 피드백하지 말아야함.
  • 예: 들은 이야기만으로 판단
  • 리더 본인이 보고 듣고 경험한 것ㅁ나을 근거로 이야기하는 것이 진짜 피드백
• 나쁜 태도에 대한 반복피드백
  • 좀 더 구체적인 지시 필요. ‘직설적인 나 대화법’
  • 처음부터 강한 표현은 직원들로 하여금 공감을 얻기 힘들다.

만병통치 피드백은 없다?

성과 유형별로 다르게 접근하라

• 구성원의 기질이나 역량에 따라 다른 스타일의 리더기 필요. 결국 리더가 구성원에 따라서 맞추어야 한다.

고성과자 피드백, 칭찬하지 마라

• 결과에 따른 칭찬은 위험
  • 부담감을 주어서 결과에 집착하게 만듬
  • 도전적인 목표 수립을 막음
• 과정 중심의 칭찬
  • 노력한 과정에 대해서 인정
  • 행동으로 인한 긍정적인 영향력을 설명

의욕은 넘치는데 역량이 부족한 직원, KSA를 제시하라

• Knowledge : 학습을 통해 습득되는 정보
• Skill : 훈련을 통해 습득되는 업무 수행 능력
• Attitude : 업무 진행 시 나타나는 행동
• 곱셈의 관계. 셋중 하나라도 0이면 모두 0

역량은 좋은데 의욕이 부족한 직원, 원인 파악이 먼저다.

• 공개적 비판은 역효과.
• 일대일 상황에서 그의 고민이 무엇인지, 어떤 지원이 필요한지 파악.
• 역량이 부족한 직원의 멘토를 맡기는 것도 방법
• 업무 난이도가 적절하지 않아서 일수도
  • 역량과 난이도가 조화로운 업무를 ‘골디락스(Goldilocks)’ 업무 (대니얼 핑크)라고 함.
• 인간관계로 인해 어려움이 있는 직원의 문제해결은 키맨(부서내의 인간관계 중심인물)을 활용

역량도 낮고 의욕도 없다면? 구체적 툴을 줘라

• 3Q
  • Why : 일의 이유/목적 설명
  • When : 구체적인 시간을 알려줘야. (예: 월요일 2시)
  • How : 일의 수준과 방법을 명시
• ERRC : 일하는 방법을 바로 잡기 위한 피드백 방법
  • Eliminate : 목표달성을 방해하는 요소 (예: 인터넷 서핑)
  • Reduce : 필요이상으로 시간을 낭비하는 요소
  • Raise : 목표 달성을 위해 비중을 늘려야 할 업무
  • Create : 새롭게 추진해야할 업무
• 구성원 간의 업무가 서로 얽혀있는 경우 그 조직의 경쟁력은 ‘가장 떨어지는 사람의 수준’
  • TOC(Theory of Constraints) : 제약 조건 이론. ‘병목'이 시스템의 생산성을 결정한다.

Q&A

즉시 피드백 vs 몰아서 피드백

• 즉시해야하지만 적절한 타이밍에 대해서 스스로 생각하라
  • 질책에 대한 내성이 생길 수도 있다.

피드백을 받기를 꺼려하는 구성원

• 면담 전에 ‘안건'을 미리 알려준다.
  • 불확실성에 따른 불안감을 덜어준다.
  • 면담의 본질을 지키는데 기여한다.

자기계발 관련 코칭

• 3단계 질문
  • 꿈과 비전은? (to be)
  • 꿈을 이루기 위해 갖추어야할 것은? (to have)
  • 실천해야할 것은? (to do)

핵심없이 장황하게 설명하는 직원

• 1페이지 보고, 결론부터 보고하는 것을 가르치기
• 보고 받은 사람의 성향을 미리 설명. 데이터제시/설명 중 어느 쪽을 선호하는지

3장 SEE 성과평가 : 공정성과 납득성을 높이는 평가의 비밀

과정이 공정해야 결과에 수긍한다.

뇌는 어떨 때 공정하다고 느낄까?

• ‘나는 가수다’ 의 김건모 사례
  • 청중 편가단의 투표로는 탈락했어야할 김건모에게 제작진이 재도전 기회를 줌.
  • 시청자들의 맹렬한 항의. PD 사퇴, 프로그램 일시 중단으로 이어짐

무의식적으로 파벌을 만드는 리더

• 구성원에 따라 호칭, 만나는 빈도가 다르다면 불공정하다고 느낄 수 있다.
• 공정한 평가는 공정하게 대우받고 있다는 느낌에서 출발
• 승진 대상자는 연초부터 특별 관리
  • 공격적인 목표를 세우도록 유도
  • 진척 상황 체크 등 적극적인 지원
  • 평가 가산점이 있는 수명업무 부여 등

‘옮고 그림'보다 중요한 ‘내편인가’

평가의 전제, 공감 스킬

• 이야기를 잘 들어주지 않을 때 구성원은 섭섭함 느낀다는 대답이 가장 많음.
• 공감은 상대방의 의견에 확실히 동의하지 않더라도 그렇게 주장하는 ‘의도와 욕구를 알아주고 이해하는 것'을 의미

객관성 대 납득성, 뭐가 더 중요할까?

부부 싸움 후 비리플라카 신전을 찾는 이유

• 할 이야기를 다 하고 나면 증오가 어느 정도 증발될 수 있다.
• 평가 경과를 당사자가 수용하기 위해서라도 하고 싶은 이야기를 충분히 하게 하는 것이 필요하다.
• 저성과자에게 낮은 평가를 통보해야 하는 경우
  • 스스로 평가하게 만들어야 한다.
  • 성과를 돌아볼수 있는 질문을 먼저 한다.

먼저 게임의 룰을 정하라

• 평가 기준, 기대사항은 사전에 미리 공유되어야 한다.
  • 신뢰는 예측 가능성에서 출발
• 태도/역량평가에서 특히 기준이 공유되지 않는 경우가 많다.

평가의 기준을 세워라

• 업무 가치를 미리 밝혀라
  • 조직에서 지켜야할 원칙과 기준
  • 예: 듀폰의 안전. 안정성 vs 도전, 스피드 vs 꼼꼼함
• 정량적 지표가 없는 ‘행동 평가'에 특히 중요
• 평가 때 빠지기 쉬운 함정
  • 최신 효과 : 평가시기에 가까운 성과가 과대평가됨
  • 관심 편향 : 리더의 기질/성향과 비슷한 사람을 좋게 평가
  • 확증 편향 : 초기 판단에 영향 받음.
  • 위의 오류를 없앨 방법은 없다. 오류 가능성을 인정함으로서 줄이는 노력은 할 수 있다.

상대평가, 꼭 해야 하는가?

경쟁력은 경쟁을 통해 커진다.

• MS는 2013년에 상대평가 폐지
• 바람직한 제도가 되려면
  • 성과를 ‘측정할 수 있는 기준'을 만들어
  • 건강한 경쟁과 성장을 도모하는데 목적을 둠
  • 개개인에게 평생의 자산을 만들어줄 수 있는 제도로 활용

Q&A

성과 평가 결과에 대한 구성원과 리더의 판단이 다른 이유

• 정보비대칭에서 오는 갈등
• 정보의 갭을 줄이기 위한 중간 면담
  • 구성원의 목표를 상기하고 현재 시점의 수준을 알림

지속적인 저성과자 관리

• 저성과의 원인이 적합하지 않은 직무일 수도 있음
• 전환배치, 리더의 상사에게 도움 요청
• 잠재력을 극대화시켜주지 못한 리더가 반성하고 책임감을 가져야.

리더들 간의 다른 평가 기준으로 인한 불이익

• 표준 점수제 활용. 표준편차로 조정.

정량적 지표가 많이 없는 부서의 평가

• 주관적 평가가 리더의 평가 핵심
  • 전문성을 믿고 노력하자
• 제도적 보완 : 다면평가, 평가조정회의 ,팀 업적 수준에 따른 고과 비율 조정

구성원의 자기 평가 활용

• ‘앵커링 효과’ 주의
  • 주어진 첫 정보가 전체 판단의 중요 잣대가 되어 버리는 현상
  • 리더 본인이 먼저 구체적인 평가를 해야 함.

팀과 개인의 성과가 다 좋아 모두에게 상위 고과를 줘야하는 상황

• 상위 평가자와 Calibration Session 활용
  • 상세한 데이터 제시 필요
• 절대 해서는 안 되는 말 : ‘난 S등급 주고 싶은데 위에서 잘랐어’

에필로그 : 잘 해주는 리더 VS. 잘 되게 해주는 리더

• 리더의 역할은 ‘잘 되게 해주는 것’, 구성원의 경쟁력을 극대화해주는 사람

책에서 언급된 내용과 관련된 컨텐츠

아문센 vs 스콧

• 짐콜린스의 ‘위대한 기업의 선택’ 에도 나오는 이야기다. (p27~p34)
• 아문센 vs 스콧 에도 핵심이 정리되어 있다.
• 위험에 대비한 아문센의 철저한 준비가 가장 큰 원인이라고 느껴진다.

적정 업무 난이도

이 책에 언급된 ‘골디락스’ 업무에 대한 설명은 Drive 165페이지에 있다.

업무난이도와 생산성의 상관관계에 대해서는 아래 이론들이 자주 인용된다.

• 여키스-도슨 법칙
• 미하이칙센트 미하이의 몰입 이론

직관적으로도 당연한 말이나 구체적인 실험 데이터를 제시했다는 의미가 있고, 상식적인 예상보다 인생 만족도에 큰 영향을 미친다는 결론이다.

내적 동기 vs 외적 동기

사람 심리에 대한 많은 연구가 그러하듯이, 어느 한쪽으로 단순한 결론이 나는 주제가 아니다.

• 동기유발의 논란 많은 과학
• 드라이브
  • 이 책 자체는 외적보상의 단점을 부곽시키는 방향으로 치우쳐 있으나 다양한 연구 결과를 소개하는 ‘역자 해제'를 볼만하다.
  • 역자 - ‘이러한 사실은 보상이 내재 동기를 높이느냐 낮추느냐의 문제는 그리 단순한 문제가 아니며, 보상이 주어지는 상황이나 맥락, 보상의 의미 등에 따라 그 효과가 확인히 달라질 수도 있음을 시사한다.’

TOC (제약 이론)

엘리 골드렛 교수의 관련 저서가 많다.

• The Goal (종이책은 절판)
• The Goal 2
• 더 골 (만화판)
  • 핵심을 빨리 파악하기에는 괜찮다.
• The Choice (품절)
  • 물리학자 아버지와 심리학자 딸의 대화 형식으로 제약이론을 풀어냈다.
• 한계를 넘어서 (절판)

MS의 평가제도 변화

• 더 많은 피드백을 위해 ‘피드백'이라는 단어는 사용 금지
  • 스티브발버시절의 과거 MS의 평가제도는 상대평가/단기성과/개인성과/지표 위주의 평가였음
  • 2013년 새로운 CEO로 나델라가 취임하면서 절대평가, 자율평가 , 협업과 관계를 중시, 코칭 중심의 평가로 바뀜.