성과관리

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인상 깊은 단락

p5 (프롤로그)

‘성과成果’는 어떤 일을 수행해서 완료했을 때의 ‘최종 상태(end state)’를 이루어낸 상태를 말한다.

p22

성과관리란 일을 하기 전에 기대하는 결과물의 기준을 성과목표로 구체적으로 설정하고, 성과목표를 달성하기 위한 인과적 달성전략을 수립하고 실행하여 반드시 사전에 설정한 성과목표를 달성하여 성과를 창출할 수 있도록 ‘일하는 방식’을 말한다.

p77

무슨 일을 하든, 어느 정도의 시간을 투여하든, 일을 시작하기 전에는 반드시 일을 완료했을 때 기대하는 결과물의 기준을 객관적인 성과목표의 형태로 구체화하는 것이 필요하다.

p81

목표의 3대 조건은 일정, 수준, 상태이다. 목표의 일정과 수준은 리더가 제시하는 것이고, 달성되어야 할 결과물의 상태에 대해서는 실무를 담당하는 실무자가 가장 잘 안다.

p83

조직의 목표는 공간상으로 보면 상위조직, 시간상으로는 미래가 부여하는 것이 대원칙이다. 달성전략과 실행계획은 하위조직 그리고 현재 처한 상황을 고려한다. 상위조직은 목표를 톱다운으로 부여하고 하위조직은 달성전략과 실행계획(how-to)을 바텀업으로 제안하는 구조다.

p86

KPI는 과제수행을 통해서 일정 기간에 이루고자 하는 결과물의 기준이 무엇인가를 표현하는 것이다.

이때 KPI는 업무수행을 통해서 도달해야 할 목적지를 명확하게 지칭하는 이정표 역할을 한다.

p90

일정준수는 실행지표이지 과제수행의 목적달성 여부를 판단할 수 있는 성과지표는 아니다. KPI는 원하는 결과물의 품질기준이다.

p93 ~ p94

목표수준을 자신의 역량 대비 120% 정도로 잡는 것이 좋다. 이러한 도전적인 수준으로 목표를 설정해야 조직과 개인의 목표달성 가능성이 높아진다

둘째, 도전적인 목표수준을 설정함으로써 개인들은 자신의 역량을 개발할 절호의 기회를 얻을 수 있다.

p96

‘평균의 논리’에 빠져 목표를 지나치게 과거 실적만을 기준으로 정하는 경우도 많다. 이처럼 보수적으로 하향설정하는 것은 조직의 성과창출이나 개인의 역량개발과 성장에 결코 바람직하지 못하다. 그보다는 상위조직으로부터 부여받은 성과목표의 상태적 목표(objective)와 그 상태적 목표를 달성하기 위한 달성전략을 근거로 목표 수준의 적절성에 대한 논의를 진행하는 것이 바람직하다.

p99

목표는 원하는 목적 결과물인 성과를 객관적인 형태로 표현해놓은 상태’다. 이는 ‘눈으로 볼 수 있는 목적 결과물(visible objective)’로, 곧 ‘미래에 대한 기억’이다.

성과목표조감도는 의사결정의 기준역할을 한다. 성과목표조감도는 일을 진행하기 전에, 성과목표가 달성되었을 때의 상태인 ‘투 비 이미지(to be image)’를 그려봄으로써, 마치 건물의 조감도처럼 목표가 달성된 상태의 세부구성요소를 구체적으로 나열하는 작업이다.

p112 ~ p113

전략이란 목표 수준과 현재 수준의 차이(gap)를 객관적인 문제로 규명하고 문제해결을 위한 대상(target)을 선택하고 대상별 공략방법을 수립하는 것이다.

전략이란 자원배분의 기준이고 목표와 현장의 연결기준이다. 전략이 있다는 것은 ‘정해진 기간 내에 한정된 자원을 어떤 과제에 우선적으로 배분해야 하는지’ 객관적으로 의사결정할 수 있다는 뜻이다.

p118

지침이란 과제를 수행하거나 목표를 달성할 때 지켜야 할 가치판단의 기준이다. 전략이란 원하는 결과물을 얻기 위한 실행전략이나 방법이다.

p125

전략이란 한마디로 ‘성과목표 달성을 위해 공략해야 할 타깃을 찾아내는 것’을 말한다.

p126

고정변수 달성전략은 통상 팀원이나 하위조직에 델리게이션하고 팀장이나 상위리더는 변동변수를 달성하기 위한 전략에 집중해야 한다. 자원이 한정되어 있고 목표달성기한이 정해져 있기 때문에 항상 성과목표달성에 결정적인 영향을 미치는 변동변수를 공략하는 데 핵심역량을 집중해야 한다.

p128

단지 주어진 실행과제를 어떻게 하면 잘 수행할 것인가에만 초점을 맞춘 시계열적 업무추진계획을 전략이라고 착각하는 경향이 많다.

p165

‘업무계획’이라는 말 자체가 ‘일정별로 해야 할 일의 순서를 정하는 것’이라는 의미가 있기 때문에 ‘성과기획’으로 변경하는 것이 바람직하다. ‘성과를 기획한다’는 것은 ‘최종 성과와 연계된 기간별 성과를 창출하기 위해 기간별 과제와 목표를 결정하고 달성전략과 필요한 자원을 의사결정 하는 것’을 말한다.

p170

한해의 성과는 오늘 하루에서 시작한다. 하루를 의미 있고 뿌듯하게 보내는 가장 기본적인 힘은 ‘일일 목표’에서 나온다. 목표가 있는 사람은 하루라는 시간을 발전과 성장의 기회로 삼는다.

p174

‘오늘’은 성과를 내기 위한 마지막 기회다. 오늘 반드시 달성할 목표를 이루지 못한다면 내일로 미뤄진다

p178

성과평가의 목적은 개선과제 도출이다. 목표에 비해 성과에 차이가 발생했을 때, 그 원인을 분석하고 만회대책을 수립하며 혁신하고 개선해야 할 과제를 도출하는 것이다.

p190

전략평가가 제대로 이루어지지 않으면 앞으로 반복적인 성과달성은 어렵다.

p194

하지만 이제는 자발적으로 개인적인 차원에서도 주요 과제나 프로젝트가 끝날 때마다 성과평가를 시행해야 한다. 매월 축적된 성과평가와 피드백 데이터는 역량축적의 근간이 될 뿐만 아니라 연말 성과평가 때 리더와 객관적으로 소통할 수 있는 근거자료가 된다.

p197

기준 공정성은 평가기준의 신뢰성과 타당성, 납득성에 의해 결정된다. 신뢰성이란 기준이 측정 가능하고 예측 가능한가다. 타당성이란 변별력에 대한 문제인데 상위조직에 기여하는 인과적 선행기준이 있는가 여부와 기준이 얼마나 목적 지향적이고 가치 지향적인가이다. 납득성이란 평가기준을 충족하기 위해 평가대상자가 실행방법을 의사결정할 수 있는가다.

p211

피플코칭이란 상대방의 잠재역량을 자극해 행동으로 발현하도록 하기 위해 질문과 경청기법으로 촉진하는 활동을 말한다. 성과코칭은 좀 다르다. 대상자가 조직 내에서 자신의 역할과 책임의 기준을 깨닫고 성과창출을 극대화할 수 있도록 자극시켜주는 활동이다.

p213

티칭은 리더의 경험과 지식을 대상자에게 ‘가르치는 것’이고, 업무지시는 리더가 생각하는 실행방법을 대상자에게 ‘시키는 대로 하게 하는 것’이다. 성과코칭은 대상자가 책임져야 할 성과를 잘 창출할 수 있도록 리더로부터 ‘자극받는 것’이다.

p217

리더가 실무자의 일을 대신해주느라 바쁘면 안 된다. 리더는 리더 본연의 역할 때문에 바빠야 한다.

p224

질문을 제대로 할 줄 안다면 그는 이미 리더다.

p226 ~ p227

품질 높은 생각을 하려면 자기 자신에게 질문을 제대로 해야 한다. 그런데 질문을 제대로 하려면 개념이 제대로 서 있어야 한다. 자신의 생각을 경청하기 위해서는 자신의 생각을 글로 써봐야 제대로 알 수 있다. 자신의 생각을 글로 쓸 수 없다면 경청할 수 없다.

p238

리더를 불안하게 하는 사람은 위임받을 자격이 없다. 실행에 대한 권한을 더 위임받기를 원한다면, 역할과 책임의 기준, 달성전략, 액션플랜에 대해 수시로 리더와 소통하는 것이 중요하다.

p249

정보의 공유도 중요하지만 일을 제대로 하기 위해서는 기준의 사전공유가 중요하다.

잘못된 소통의 첫 번째 원인은, ‘기대하는 결과물에 대한 사전합의가 없다’는 것이다.

p254

소통할 때는 결론을 먼저 말하고, 이유와 배경·과정에 대한 설명은 상대방이 요구할 경우 2차적으로 상세하게 덧붙여 이야기하는 것이 효과적이다.

p277

삶이 열정적이지 못한 이유는 미션과 비전이 명확하지 않기 때문이다. 미션과 비전이 명확하면 사명감에 가슴이 설레고 해야 할 일이 구체화된다.

p282 ~ p283 (에필로그)

직장생활은장기적으로 성과를 거래하는 시장활동이다.

지속가능한 성과를 반복적으로 창출하기 위해서는‘상사 중심의 근태관리 방식’과 ‘실적관리 방식’보다는‘실행자 중심의 R&R관리 방식’과 ‘성과관리 방식’이 효과적이다.