실패는 나침반이다

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언급된 도서

• Sometimes you win, sometimes you learn
• 아주 작은 습관의 힘’(Atomic Habits)
• 결정적 순간의 대화

감상

2024.05.05

긴 호흡으로 경력을 돌아보고 내다보라는 격려를 책에서 받았습니다.

인상 깊은 단락

p8

밑으로 떨어지는 경험을 해봐야 감사하는 마음으로 다시 올라갈 힘이 생긴다. 인간 관계는 수단이 아닌 목적이어야 한다고, 실패는 나침반이라고 나 자신에게 전해주고 싶다.

p20

하지만 후반기(3년)에는 시장에서 야후가 구글에 밀리면서 회사 내부가 정치적으로 변해갔다. 성장을 못하는 회사에서 내가 크려면 남의 일을 빼앗아오는 수밖에 없었던 걸까.

p24

평판이란 그동안 내가 어떻게 결과를 내며 팀 협업을 해왔는지 알 수 있는 척도다. 평판이 좋다면 안식년을 단순히 쉬는 기간이 아니라 내가 생각하지 못했던 기회를 잡는 계기로 삼을 수 있다.

p26

스타트업에서 클라우드 비용을 관리하지 못해 해고를 당했던 지인이 있었다. 그 분은 클라우드라는 화두만 나오면 ‘클라우드는 비용 관리가 힘들어서 절대로 도입해선 안 된다'고 주장했다. 다른 사람 의견을 아예 들으려 하지 않았다.

p49

역설적으로 나 자신에 대한 강박관념은 ‘성공의 경험'에서 비롯될 수 있다. 과거에 얻은 성공방정식을 온르날 전혀 달라진 환경에서도 고집하는 유형이다.

p58

새로운 선택과 변화를 앞에 놓고 주저하게 된다면 “One-way door"와 “Two-way door"를 떠올려 보면 어떨까. “Two-way door"의 길이 보인다면 좀 더 적극저긍로 새로운 시도를 실행에 옮기고, “One-way door"라면 좀 더 신중하게 실행을 고려하되 이걸 “Two-way door"로 만들 방법이 없을지 고민해 볼 수 있다.

p62

다만 요즘처럼 빠르게 달라지는 세상에서 대기업 또한 내 기나긴 커리어에서 거치는 다수의 회사 중 하나일 뿐이다.

p64

“이길 때도 있고, 배울 때도 있다.(Sometimes you win, sometimes you learn)”

동명의 책 : Sometimes you win, sometimes you learn

p70

포스쉐의 CEO였던 피터 슐츠는 “인성이 된 사람을 뽑아서 기술을 가르쳐야 한다”(Hire character. Train skill)고 말했다.

이어서 넷플릭스의 채용 철학

“똑똑하지만 태도가 나쁜 놈을 봐주지 마라. 팀워크에 끼치는 대가가 너무 크다."(Don’t tolerate brillliant jerks becuase the cost to teamwork is too high)

Why Netflix Doesn’t Tolerate Brilliant Jerks

p95

진정성에서 우러나온 간절함은 논리를 뛰어 넘는 설득력을 갖고 있다는 걸 배웠다. 간절함은 강력한 데 비해 과소평가 된 스킬이 아닌가 생각한다.

p105

‘아주 작은 습관의 힘’(Atomic Habits)의 ‘습관 쌓기 기법’ 소개

p119

대기업의 경향성

대부분 느린 속도로, 그 회사 시스템에 최적화된 상태로 성장한다는 의미다. 혹은 바깥 세상과 다른 그 회사만의 ‘갈라파고스 제도'에 갇혀 있는 듯한 인상을 받는다.

p129

프로젝트가 무사히 진행되는 과정에서 같이 협업하는 팀들에게 성공의 몫(크레딧)을 꾸준히 나눠줘야 한다는 것도 배웠다. 그래도 우리 팀만큼 상대 팀도 열심히 임한다. 다음에 또 다시 협업을 해야 할 때도 원활하고 원만한 관계를 형성할 수 있다. 같은 맥락에서 내가 매너저라도 해도 필요할 경우 직접 개발에 참여했다. QA도 하고 고객지원도 했다. 결과를 지행하고자 팀의 부족한 부분을 채우려는 마음가짐이었다.

p136

하지만 직급이 올라 다수의 사람을 리드하는 역할을 맡는 시점부터느 완벽주의가 부정적으로 작동할 수도 있다. 우선순위를 고려하지 않아서 여러 인력의 시간을 낭비하는 민폐를 끼치거나 완벽주의라는 미명 아래 본인만의 루틴에 갇히는 우를 범하는 식이다. 특히 기술에 천착하는 개발자들 중에 과업의 중요도나 경제성보다 새로운 기술을 쓸 수 있는지, 일이 재밌는지 여부에 매달리는 경우도 비슷한 유형이라 볼 수 있다.

p140

본인이 리더라면 그런 피드백을 줄 수 있는 분위기와 구조를 만드는 데 신경을 써보면 어떨지 제안한다.

때로는 새로운 무기를 갖추기 위해 새로운 지식을 학습(learn)하거나, 내가 알던 장점과 지식으 내려놓는(unlearn) 시니어가 돼야 함을 잊지 말자.

p141

오늘날 커리어는 사다리보다는 정글짐에 가까움

p145

실리콘밸리에서는 경력 단절자를 위한 인턴십 프로그램인 리턴십을 운영하는 회사도 있음.

p152

유능한 관리자 책 추천

p153

‘결과 지향'도 훈련의 영역이다. 일을 시작할 때 과정이나 방법이 아니라 왜, 어떤 결과를 원하는지 먼저 논의하는 리더십이 오래간다. 그 결과를 지표로 표현할 수 있다면 더 효과적이다.

p168

건설적인 피드백을 위해서는 먼저 상대방에게 어떤 부분이 아쉬운지 명확하게 말할 수 있어야 한다. 즉, 핵심적인 주제가 무엇인지 내가 나에게 설명할 수 있을 정도로 명료해야 한다. 그래야 나중에 상대방과 이야기 나눌 때 덜 횡설수설한다. 또 어러 개를 동시에 이야기하지 말고 가장 핵심적인 주제를 골라 한 차례에 하나씩만 이야기하는 편이 낫다.

p171

2. 다른 사람의 의견을 전달하는 식으로 건설적 피드백을 하는 경우 관계가 완전히 망가진다.

p172

칭찬을 앞 뒤에 배치하는 샌드위치 피드백 기법은 상대를 혼란스럽게 할 수 있음.

p176

건설적 피드백 전달 방법 : 기대(Expectation) -> 관찰(Observation) -> 갭(Gap)

p181

신뢰는 사소한 지점에서 차곡차곡 쌓인다. 단적으로, 팀원과 일대일 미팅을 잡았을 때 아무리 바빠도 취소하지 말아야 한다는 대전제를 지키는 식으로 신뢰가 적립된다.

p200

그러니 목표를 정하고도 정작 이루는 데 어려움을 겨꼬 있다면 일부러(강제성 있는) 외부 약속을 만다는 것도 방법이겠다. 게으름을 이겨내고 학습, 행동하는데 효괒거인 수단이다.

p206

의사 소통 능력은 타고나는 게 아니라 의식적인 노력과 연습을 요구하는 기술이다.

결정적 순간의 대화 추천

p215

번아웃이 느껴질 때 갑자기 완전히 일을 중단하기보다는 차차 페이스를 줄여 보면 어떨까. 전력 질주하느라 내 몸과 마음을 포함해 주변을 볼 여력이 없었다면 천천히, 느리고, 의도적으로 움직이면서 내 몸과 마음의 소리에 귀 기울일 수 있다.