아메바 경영

메모

2014년 3월 기록

• 같은 저자의 책인 ‘왜 일하는가'가 젋은 세대들에게 던진 훈계 느낌이였다면 이 책에서는 노하우를 구체적으로 전했다.
• 작은 회사를 차려서 크게 키운 사람이라면 감정 이입할 수 있는 부분이 많을듯하다.
• ‘애자일'도 적용되는 조직에 따라서 ‘삼성식 애자일’, ‘쿠팡식 애자일'이 나오듯이, ‘삼성식 아메바’, ‘LG식 아메바'가 나오지 않을까?
• 아메바별 채산을 계산하는 것까지 조직에 적용한다면, 아메바간 거래의 기준을 정하는 것이 가장 중요해보인다.
  • 아메바별 채산 수치를 보고 전체 리더가 조직별 평가를 할 수도 있겠지만, 결과적으로 혹은 역으로, 전체 리더의 의사결정을 정당화 하는 방향으로 아메바 간 거래 기준이 정해지고 채산 수치가 나올 가능성도 있다. 조직별 평가의 구체적인 증거를 만들어서 전체 리더의 권한을 더 강화시킬 가능성도 높다고 본다.
• 아메바간 공통 목표가 없이 경쟁 관계만이 강조된다면 부작용이 생길수 있다는 점을 저자도 강조하고 있다. 단기 성과에 대한 보상의 차이를 크게 하지 않는다거나, 영업 부분의 수익 기준을 잡기 위해 고민한 점 등이 책의 전반에 걸쳐서 나온다.
• ‘빠른 피드백'을 얻을 수 있는 재무지표 계산 시스템이 이 체계의 핵심이라고 생각한다.
  • 전체 회사의 성과를 공식 재무 재표를 바탕으로 의사결정 -> 아메바별 채산을 자체 회계기준에 따라서 파악하고 이른 시점에 의사 결정
  • 더 좁은 단위에서 더 빠른 피드백을 추구했다는 점에서는 Unit Test, Continuous Integration 등의 개발기법에서 추가하는 방향과도 유사하다고 느꼈다. 조직 구성과 프로그램 설계는 상당히 유사한 요소가 많다. ‘조직별로 자체 완결성을 가지도록 핵심 역할과 책임을 할당하고 이른 시점에 이를 잘 수행하고 있는지 평가할 수 있는 체계를 만든다'고 적어놓고 ‘조직'대신 ‘모듈'이라는 말을 넣어도 전혀 어색하지 않다. 콘웨이의 법칙처럼, 조직과 S/W구조와의 관계를 설명하는 이론도 있고…
  • 발생주의 보다는 현금주의를 선호한다고 했으나, 감가상각등의 기준은 있다. 나름대로의 회계기준을 만들기 위해서 많은 고민을 했을 법하다.
  • 아메바간 혹은 회사간에 현금과 물품이 자주 거래되는 제조업체라서 그나마 자체 회계기준을 합의하기가 수월했을 것 같다.
  • 새로 아메바 경영을 적용하는 회사라면 유사 업종의 기존 사례나 원래의 회계기준을 참고해서 아메바별로 유리한 기준을 정당화 하려는 협상이 많이 생길것도 같다.
  • S/W업계에서는 이를 적용할 수 있을까? 특히 인터넷 시대에 들어오면서 S/W개발 조직의 부가가치를 합리적으로 반영하는 회계 기준을 만드는 것이 더 어려워진 것 같다.
    • 참고할만한 책이 있을까 싶어서 찾아봤는데 2007년에 나온 Software Industry Accounting이 유일하다. 나온지는 오래 되어서 내용에 대한 기대치가 높지 않은데 172달러하는 비싼 가격이라서 구입은 포기.
    • 대학 때 수업 시간에 들은 AOL과 한컴의 회계 처리 사례가 생각났다.
      • 미래를 위한 투자가 당기의 재무재표에는 부정적으로 드러날 수 있으나 이를 특수하게 처리하기보다는 대체로 당기 재무성과가 낮아짐을 감수하고 투자자의 이해를 구하는 경향성이 90년도 후반부터 지금까지 이어지고 있지 않나 싶다.

S/W업계에서의 특수한 회계처리 사례 (2023년 보충)

1999년에 수강했던 ‘전자상거래’ 수업시간의 자료를 찾아서 정리함.

한글과 컴퓨터 사례

1998년 이전 한컴에서는 연구비를 당기의 비용이 아닌 선급 비용 혹은 무형자산류로 분류하고 몇년에 걸쳐 감가삼각했었다고 한다.

아래와 같은 회계 기준을 근거로 삼았던 듯하다.

이른 비용을 전불(선급)비용: 선지급비용,이연비용이라고도 하며,이미 지불된 비용으로서 장부완료이긴 하지만, 당기간의 비용에 귀속하지 않고 차기이후에 귀속한다고 인정하는 비용을 말한다. 이것은 아직 용역의 제공을 받지 않았기 때문에 기말에 자산으로서 이연한다.

IAS9 RESEARCH AND DEVELOPMENT COSTS

연구비와 개발비는 비용으로 처리한다. 개발비의 경우 프로젝트가 기술적, 경제적으로 실행가능하고 기업이 개발을 결정할 때까지 비용으로 처리하며,그 시점에 자본화한다. 자본화된 개발비는 관련수익의 실현을 반영한 체계적 방법으로 상각하여야 한다. 비용화된 원가는 소급하여 자본화하지 않는다. 다만 컴퓨터 소프트웨어 개발원가의 경우는 예외로 한다.

IAS = International Accounting Standards이고 현재 최신 버전은 https://www.iasplus.com/en/standards/ias/ 에 있는듯하다. IAS9는 현재는 IAS38로 계승되었다고 한다. https://www.iasplus.com/en/standards/ias/ias38

찾아보니 제약업계에서도 이런 회계처리는 논란의 여지가 큰 듯하다.

• 비용이냐, 자산이나… 회계 처리 둘러싼 논란

1998년 전하진 사장이 취임하면서 이 관례를 바꿔서 당년도의 비용으로 처리했다. 미래에 지속적인 부담을 주도록 회계하지 않고 한번에 털고, 다음해부터 더 나은 재무적 성과를 만들겠다는 의도가 있었던 듯하다.

한글 포기 파동으로 엄청난 부채가 외부에 노출되다 보니 이를 우려하는 사람들도 많다. 2백억원이 넘는 부채에 대한 이자만 따져도 1년에 약 40억원이 필요하기 때문이다. 이에 따라 한글과컴퓨터사는 3백명이던 직원을 약 50명으로 줄이고 연구개발비도 60억원 정도 털어버리는 등 뼈를 깎는 노력을 하고 있다. 또다시 경영 실기(失機)가 없도록 회계대표(CFO)를 두고 3개월마다 외부감사를 받고 있다. 올해도 약 60억원의 연구개발비를 탕감할 예정이다

(1999년 4월 기사)

98년에는 금융비용 33억원, 연구개발비 186억원 비용처리에 따른 영업외수지 악화로 162.3억원의 대규모 순손실을 기록하였다

98년에 이미 연구개발비 186억원을 일시 상각하여 추가적인 부실 비용 계상이 없으며, 공모주 청약(65억원)과 해외 CB(700만 달러, 원화 85억원) 발행으로 차입금을 상환하여 경상이익도 흑자 전환된 63.1억원을 기록하였다. 당기순이익은 43.3억원(흑자 전환)을 달성하였다.

AOL 사례

자료 출처는 Harvard Business School의 “America online : 1996-1999"라는 아티클이다. 일련번호?는 9-100-090인데 지금 인터넷으로는 찾아지지 않는다. 당시 받은 PDF파일이 아직도 있다.

AOL에서는 회원 획득 비용도 자본으로 처리했었다고한다. 1996년 이 정책을 바꾸어서 재무재표상의 큰 변화가 있었다.

(한글 번역은 AskUp)

[America Online: 1996-1999] 1996년 10월 29일, America Online(AOL)은 “대화형 서비스의 글로벌 리더"1인 자신들의 구독자 유치 비용을 자본화하는 오랜 정책을 뒤집기 위해 3억 8,500만 달러의 비용을 지불할 것이라고 발표했습니다. 이로 인해 이 회사가 지금까지 선표한 모든 이익이 사라졌습니다. 한 관측가는 “AOL은 수건을 던졌으며, 엘어너스트 앤 영(Ernst & Young)이 9주 전에 굳건한 자산으로 인증한 것을 인멸시켰다"고 댓글을 남겼습니다.

당시 AOL에서는 그외에도 영업권의 감가삼각 기간이나 매출액 계산법 등 회계처리에 대한 논란이 많았던듯하다.

인상 깊은 단락

(2014년에 정리한 내용)

p54

회사에는 개인경영, 유한회사, 주식회사 등 여러가지 형태가 있다. 그 중에서 만약 ‘모든 사원이 경영자'라는 회사형태가 있다면 노사대립은 처음부터 생기지도 않을 것이고, 모든 이들이 회사의 발전을 위해 단결하는 최강의 집단이 될것이 분명하다.

‘자본주의 이해하기'의 200페이지에 나오는 1921년 미국 워싱톤 주의 ‘올림피아 베니어 협동조합'의 이야기가 생각난다. 조합원들이 각자 1천 달러씩을 투자해 공장에서 일할 권리와 수익을 균등하게 배당받을 권리를 얻게 되는 형태의 조합이였다. 주식 보상의 비중이 높은 작은 인터넷 기업은 협동조합처럼 돌아갈수 있을지도 모르겠다.

p74

이처럼 아메바간의 가격책정은 각 아메바의 업무를 잘 알고 있는 경영자가 그 아메바에 소요되는 경비나 노력을 사회적인 상식에서 바르게 평가하고 이에 맞추어 공평하게 이루어져야한다.

p79

그러나 아메바 경영에서는 회사를 작은 조직으로 나누어 독립채산으로 경영하기 때문에 우선 자기 부문의 채산을 가능한 한 높여야 한다. 그 때문에 각 부문의 이기주의가 나오기 쉽고 관계가 서먹해지기 쉽다.

이어서 ‘리더는 공평한 심판이 되어야 한다’ 장이 이어짐

p84

나는 리더란 실로 인격자여야 한다고 말한다. 인격이라는 것은 항상 변화하는 것이다. 사람은 성공해서 주위에서 추켜 세우면 거만해져 원래의 자기자신을 잃게 마련이다. 항상 스스로를 통제하고 연찬을 거듭해 나가지 않으면 고결한 인격을 유지할 수 없다.

p85

그 대신 아메바가 훌륭한 실적을 올리면 회사에 크게 기여헀다는 이유로 서로 믿는 동료들끼리 칭찬과 감사라는 정신적 영예가 주어진다.

p90

이처럼 성과주의는 실적이 나빠니저간 보수가 줄어들었을 때 많은 사원들이 불만이라 원망하는 마음, 질투하는 마음을 갖게 되므로 장기적인 안목에서 보면 오히려 사내 인심을 황폐하게 만든다.

특히 일본인들은 동질적인 민족이라 중류의식이 강하기 때문에 보수나 대우에 큰 차이가 생기면 심리적 저항감이 크다. 일본기업에서 서구적인 직접적인 성과주의를 채택하면 당초에는 ‘열심히 하면 보느스가 늘어난다'라고 의욕에 넘쳐 조직이 활성화될 수 있을 것처럼 보여도 몇 년이 채 지나지 않아 우넘아이나 질투로 인해 조직은 황폐화될 것이다.

일본 기업 문화가 전반적으로 그런지 궁금하다.

p104

아메바 조직을 구성하기 위한 조건

• 독립채산 조직이 성립되는 단위
• 비즈니스로서 완결되는 단위
• 회사의 목적, 방침을 수행할수 있도록 분할 가능

p115

한 부분을 맡은 리더가 내게 찾아와 “다음 분기부터 조직을 이렇게 변경했으면 합니다.“라고 말했다. 나는 당장 “리더인 당신이 자기 조직에 문제가 있다고 느낀 것이라면 왜 조직변경을 다음 분기로 미루는가? 다음 달부터 당장 실천하게"라고 지시했다.

p120

아메바는 공동의 경영이념을 가지고 한 회사 속에서 함께 일하는 운명공통체다. 따라서 각 아메바 리더는 자신들의 입장을 명확하게 주장하면서도 이기주의를 버리고 회사 전체의 이익을 생각해서 바른 판단을 내려야 한다. 그런 뒤 전체와 일체감을 가지면서 개개 아메바의 채산을 추구해가야 한다. 이처럼 공유해야 할 보편적인 경영철학, 경영이념, 가치관이 그 집단의 근저에 끊임없이 흐르고 있어야 조직이 잘게 나뉘어 있어도 회사 전체가 마치 하나의 생명체인 것처럼 기능할 수 있게 된다.

p140

따라서 실적이 좋은 아메바가 잘난 척하며 사내에서 거만한 모습을 보인다든지, 보상으로 높은 포상금을 받는 일은 없다. 그 대신 훌륭한 실적을 올린 아메바에는 동료들로부터 칭찬과 감사라는 정신적인 명예가 주어진다.

p152

이렇든 아메바라는 작은 단위는 일일 기준(Daily Base)으로 채산을 해야만 재빠른 경영판단을 내릴 수 있다. 일일 채산관리는 예정숫자의 확실한 달성과 신속한 경영판단을 뒷받침해준다.

p220

일일 수주, 생산, 매출, 경비, 시간당 채산 등의 주요한 실적숫자는 다음날 바로 사보로 제작되어 각 아메바에 배부된다.(현재는 사내 네트워크로 커뮤터로도 볼 수 있다.)

p230

어떻게 해서든 수주를 받아야만 했던 나는 설령 그 시점에서는 불가능한 제품이라 할지라도 “물론 가능합니다"라고 말한 뒤 주문을 받아왔다. 그리고는 회사로 돌아가 기술자들에게 “이 제품은 지금의 우리 기술로는 아직 어렵지만 노력하면 충분히 가능할 겁니다. 빨리 실험에 착수합시다"라고 말했다. 그러면 기술자들 중에는 꼭 “도저히 안 됩니다"라고 말하는 사람이 있어서 모두가 의욕을 잃기도 했다.

기술자의 마음이 충분히 이해가 간다.

p250

리더 자신에게 있어서도 그렇짐나 집단이 마음을 하나로 모아 사업에 매진하기 위해서는 아무래도 사업의 ‘대의명분'이 필요하다. 그 사업이 어떤 의의를 가지고 있으며 , 어떻게 기여하는가라는 고차원적인 목적이 필요하다.

p251

경영이라는 것은 매일의 판단이 집적된 것이며 그 결과가 실적이 되어 나타나는 것이다. 따라서 리더는 특히 바른 판단이 요구되는데 이를 위해서는 ‘사람으로서 무엇이 바른 길인가'라는 보편적인 철학을 가지도록 평소에도 부단히 노력해야 할것이다.

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• (2015년 9월 6일, 한국경제신문) 네이버의 실험…‘아메바 조직'으로 혁신 가속
• (2018년 출판 도서) ‘네이버는 어떻게 일하는가’ : Google Play 링크
  • 일부 공개된 내용 아메바 경영, 네이버가 일하는 방법
• (2020년 7월 2일) 자율·책임과 경쟁·압박…네이버식 ‘아메바 경영'의 두 얼굴