일의 격

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감상

2025-05-23

중요하지만 힘든 일을 회피하기 위해 독서만 하는 사람도 있다는 단락을 이 책의 93페이지에서 보고 뜨끔했습니다. 유능해지는 방법이나 기법은 저도 많이 알고 있었는데, 실행은 많이 못했음을 깨닮았습니다. 이 책을 읽은 후 좋은 습관을 들이는 기법 한 두가지를 다시 시도해보고 있습니다.

인상 깊은 단락

책과 같은 내용이 있는 인터넷 링크는 포함했습니다. 저자가 직접 올리거나 저자의 허락을 받아서 올라간 페이지만 포함했습니다. 가급적 글로 된 페이지를 찾았으나 없을 경우 동영상으로 링크를 걸었습니다.

p34: 보통 사람의 성공 비결은 과연 무엇일까?

(감상) ‘성공의 공식 포뮬러’라는 책에 나온 S(성공)=r(아이디어)*q(많은 시도) 라는 공식이 소개되어 있다. 많은 시도가 중요하다는 주장은 공감을 한다. 그런데 이런 수학식 표현 형태는 적절하지 않다고 본다.

자기계발서에 이런 공식에서 각각의 단위가 명확하게 표기되어 있지 않다면 문학적인 표현을 적절하지 않게 수학식으로 표현했다고 느껴진다. ‘바바라 에러라이크’가 쓴 ‘긍정의 배신’이라는 책의 아래 내용에 영향을 받았다.

(p222) 방정식을 제시하면 과학처럼 치장할 수 있기 때문이다. 그는 빨리 과학이라는 외양을 갖추기를 원했고 그래서 단순 합산이라는 방식을 취했다. 책에 방정식이 나와 있으면 무게가 더해질 뿐 아니라 수학적 엄정성을 갖춘 것 같은 느낌을 준다.

p36 : 성공의 가장 큰 적은 실패가 아닌 지루함

성공을 결정하는 질문은 ‘나는 무엇을 하고 싶은가?’ 가 아니라 ‘그 과정의 어떤 고통을 견딜수 있는가?‘이다.

p43~44 : 하버드생보다 더 뛰어난 성과를 올리는 방법

예전에 일본인 노벨상 수상자들에게 관한 글을 읽은 적이 있다. 여기서 흥미로운 점이 있었는데, 그들 중 어떤 분들은 평생 외국 유학도 안해보고, 심지어 박사학위도 없이 일반 회사에 다는 분들도 있다는 것이다. 천재도 아니고, 심지어 공부를 그리 잘하지 못했던 분들도 있었다.

독학으로 로켓을 공부한 나사보다 우주에 가까운 동네공장 책의 저자 ‘우에마쓰 쓰토무가 소개됨.

p47~48 : 리더가 에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 안되는게 좋다

사실 잘 맞는 인재는 리더가 에너지를 많이 쓰게 하지 않는다. 능동적으로 움직인다. (중략) 가벼운 코칭으로도 실행을 빠르게 해낸다.

당신이 리더라면? 자신의 에너지를 누구에게 과도하게 많이 쓰고 있는지 생각해 보시라. 의외로 소수의 사람이 대부분의 심리 공간을 점유하고 있는 경우가 많다. 그 에너지를 줄일 방법을 찾아라. 그러면 더 많은 일을 할 수 있다.

당신이 구성원이라면? 리더가 에너지를 많이 쓰지 않게 하는 것이 좋다. 이 말은 리더가 당신 에대해 무관심하게 만들라는 것이 아니라 믿을만한 모습을 보여주라는 것이다.

p51~52 : 커리어의 80프로는 예기치 않은 우연으로 결정된다

그러면 우연은 그냥 오는것인가? 크롬볼츠 교수는 ‘계획된 우연(planned happenstance)’ 이라는 표현을 쓴다.

p53~55 : 바쁜사람은 항상 바쁘다

정치적인 구성원들은 자기가 할 일을 위나 옆이나 아래에 미루곤 한다. 이에 나는 산하 임원에게 이런말을 가끔한다. “그건 당신이 고민하고 답할 문제인데 왜 제게 떠 안기죠?” 책임을 명확히 준다. 단, 그가 그것을 이루지 못할 경우의 플랜을 가진다.

p56~57 : 유리를 내려칩니다

당신이 리더라면 저성과자에게 성과를 높이라고 압력을 가하는 것을 하지마라. 그래봤자 다들 고생만 한다. 그것보다는 유사한 상황에서 높은 성과를 낸 사람들의 비결을 찾아 그것을 조직에 전파하고, 저성과자가 이를 실행할 수 있도록 돕는 편이 훨씬 더 도움이 된다.

p65 : 무언가 처음 배울때 어떤 선생님을 찾아야 할까?

세계적인 제자들을 키운 선생님들의 특징은, 학습초기에 학습내용을 잘 가르치는것보다 그들이 배우는 피아노, 테니스, 수영 자체를 좋아하도록 만들었다는 것이다.

p73~74 : 글로 쓰면 다룰 수 있다

글로 명료화하지 않으면 다루기 어렵다. 생각이란 실체가 없어 여기를 잡으면 저기로 가고 저기를 잡으면 여기로 온다. 게다가 감정까지 복합되면 아무리 똑똑한 사람도 이를 다룬다는 것은 거의 불가능하다.

p75 : 타인의 성공 비결이 내게 얼마나 도움이 될까?

결론적으로, 누군가의 성공을 도와주려면, 1) 그가 작은 성공을 하게 도와라. 2) 당신의 실패 경험을 알려줘라.

p93~94 : 낮은 수준의 생각 전략

특히, 나 같이 독서를 좋아하는 사람들은 이런 오류에 많이 빠진다. 예를 들어, ‘운동하는 법’만 백날 읽는다고 몸이 건강해질리 없다. 그 시간에 걷는게 낫다. 그러나 이런 책만 읽고 머리속으로 만족만 한다. 왜? 독서가들에게는 걷는 것보다 책 읽는게 훨씬 쉽기 때문이다. (물론, 독서가 나쁘다는것은 아니다. 독서가 실행과 연결되면 엄청난 시너지를 낸다. 역으로 독서를 싫어하는 사람에게는 독서가 높은 수준의 생각을 요하기 때문에, 그들은 이를 회피하기 위해 다른 쉬운 것을 할것이다.)

p101 : 그리 안 똑똑해도 엄청 똑똑하게 보이는 비결은?

그러므로 일터에서 ‘묻는 질문에 간략히 핵심만 대답하기’만 잘해도 정말 똑똑해 보인다. 쉽다고 생각하지만 이렇게 답하는 사람은 10%도 안된다.

질문에 대해서는 ‘결론만 짧고 명확히 먼저 말한다’ 그리고 시간이 남거나 상대가 이유를 요청하면, 근거가 되는 이유 3가지를 첫째, 둘째, 셋째 이렇게 말한다.

생각 외로 쉽지 않다. 이렇게 하려면 항상 생각을 요약하고 구조화해야 한다. 부단히 훈련하지 않으면 매우 어렵다. 까다롭고 성질 급한 상사를 만나면 오히려 감사하시라. 이를 훈련할 수 있는 좋은 기회이다.

p105 : 배움은 습관이다

물론, 지식의 양은 홍수처럼 몰려오고 시간은 부족하기에 많은 임원들은 개념적 1~2시간 교육이나 남에게 들은 정보로 내용을 파악하고 적용하고 의사결정한다.

그런데 구체성을 이해하지 못한 개념적 이해에 근거한 행동이나 의사결정은 비현실적인 경우가 종종 있다.

p125~127: 피드백을 회피하지 말자

그런데, 생각외로 ‘피드백’ 을 받기 어려운 영역들이 많다. 장사나 사업의 영역, 직장의 영역들이 그러하다. 이에 대부분 자신들이 잘 하고 있다고 생각한다(불행히도 직장에서 대부분의 직원들은 두리뭉실한 인사평가 결과를 인정하지 않는다)

나도 직장생활을 하면서 임직원들을 만날때, 어떻게 10년~20년 동안 저런 비효과적인 방식으로 일하고 저런 방식으로 보고서를 만들고 저런 방식으로 발표해왔을까? 라고 놀라는 경우가 한두번이 아니다. 관찰해보니 그 누구도 전문적이고 구체적이며 솔직한 피드백을 준적이 없었고 그들도 굳이 받으려 하지 않았기 때문이었다. 이에 대부분은 스스로 잘하는 줄 알고 관성적으로 일해 왔고, 뛰어난 몇몇 사람들만 (원래 뛰어나든, 스스로 별도 학습을 하든, 운좋게 뛰어난 상사를 만나든, 운좋은 상황이 주어지든) 방법을 깨우쳐 뚫고 올라온다.

피드백이 효과를 발휘하려면 충조되어야할 조건

• 받는 사람 : 받을 마음, 주는 사람에 대한 신뢰
• 주는 사람 : 실력, 전달력

이에 많은 일터에서는 극단적으로 흐르는 경우가 많다. ‘재수없고 갈구는 상사’의 비구체적이고 이유를 잘 모르겠는 무댓보성 상처주는 피드백’이나 아예 ‘서로 주지도 받지도 않는 신사협정(?)’ 방식이다. 후자는 특히 실력없는 상사나 좋은 피드백을 하고도 저항을 받은 아픈 경험이 있는 상사입장에서도 좋은 상사의 이미지를 유지할수 있는 방법이기에 흔히 사용된다. 전문적이고 구체적이며 솔직한 피드백 보다는 방관이나 두리뭉실한 칭찬이 ‘좋은 상사’평가를 받기에 훨씬 유리하다.

p128 : 즐긴다는 말의 허상

중국 과학자 완에이강의 말

“의도적인 훈련이란 즐기기가 쉽지 않다. 훈련자의 육체적, 정신적 자원을 모조리 투입해야 하기 때문이다.”

p131 : 신뢰를 얻을 수 있는 소소한 비결들

• 시간 약속 존수
• 빌린 돈 제때 갚기
• 메일, 문자 메시지 즉답
• 채무나 업무를 마감 기한 조금 전에 상황, 제출

p136~137 : 약점이 강점이 된다

• 난독증이 좋은 기억력으로 : 탐 크루즈, 아인슈타인, 리처드 브랜슨
• 저자는 암기력 부족해서 논리적 요약 정리하는 습관이 생김.

p139~140 : 편도체 바로 옆을 까치발로 살금살금 지나가라

그럼 성공적으로 변화하는 방법은 무엇인가? 편도체가 눈치채지 못하게 해버리는 것이다.즉, 한꺼번에 확 하려고 하지 말고 조금씩 하라는 것이다.

결심은 좋으나 처음부터 무리하지 마라. 그리고 가능한 혼자 하지 마라. 같이 하는 사람과 함께하되 작게 출발하라. 처음부터 절대 무리하고 힘 다 빼지 마라.

p162~163 : 운전자는 멀미하지 않는다

흥미롭게도 권력이 높아질수록 바빠지지만 의외로 에너지가 더 넘치게 된다. 그 이유중 하나는 ‘자기통제감’이 강해지기 때문이다. 인간은 스스로 통제할수 있는 환경에서는 에너지가 넘치지만 자율권과 통제권이 사라지고 목표를 볼수 없으면 쉽게 지치게 된다.

자신이 통제할수 없고 어떻게 돌아가는지 예측하기 어려운 뒷자리에 앉은 사람은 멀미하기 쉽다. 조직의 구성원들은 대부분 뒷자리에 앉아있기에 조그마한 흔들림에도 멀미를 한다.

p164~165 : 리더는 체스 플레이어가 아니라 정원사다

리더는 그들을 직접 움직이는 것이 아니라 그들이 움직일 수 있는 환경과 시스템을 조성함으로써 그들 스스로 움직일 수 있도록 돕는 것이다. 구성원들은 자기가 잘나서 잘 자란 것 같이 보이지만 실제 그 뒤에는 정원사의 땀과 노력이 있는 것이다.

p166 : 비판적인 의견을 들을 수 있는 것은 존경심이 있어야한다

결국 서로 존경하고 신뢰하는 문화가 형성되지 앟은 곳에서의 솔직함은 오히려 서로를 찌르는 흉기가 될 뿐이라는 것이다.

그러므로 솔직함에 앞서 서로 신뢰를 가질 수 있는 환경을 만드는 데 더 시간을 보내야 한다. 개개인에 관심을 가지고 조금 더 소통한다.

p174 : 평가에 대하여

실패 시 리스크는 거의 없는데 조금 잘하면 많은 것을 가져가는 사람들, 책임은 별로 없는데 권리가 맣은 사람들이 많으면 조직의 동기가 저하된다.

p175 : 왜 훌륭한 목표와 전략이 실행에서 실패할까?

1. 회사의 가장 중요한 목표를 직원들과 토의해서 10개 이내 (사실 5개 이내가 더 좋음)로 정하라.

2. 이를 화이트보드에 정리하고 누가 할 것인지 책임을 명확히 하라.

3. 목표 대비 진행 상황을 매주 또는 매달 지표나 그래프로 표시하라.

4. 주간 미팅 및 한 달에 한 번씩 목표 평가 미팅을 하라.

p177~179 : 철학, 핵심가치에 대하여

경영학이나 경영학 교수님의 문제는 너무 분절해서 가르친다는 것이다. 또한 기업이 커질수록 기획, 인사, 재무, 마케팅, 사업, 영업, 연구, 생산 부서로 분절되 어각기 존재하는데, 전략적 일관성을 잃고 각 기능만 잘하는 회사는 힘이 없다.

p180 : 또라이를 떠나보내야 하는 이유

협력적이고 신뢰가 높은 조직에 또라이가 들어와서 그 신뢰를 깨게되면 모두가 불신에 빠지게 된다. 더 협력적이고 더 신뢰가 높은 조직일수록 더 피해가 커진다.

(감상) 한기용 님의 ‘실패는 나침반이다’라는 책에서 나온 내용도 생각난다.

포스쉐의 CEO였던 피터 슐츠는 “인성이 된 사람을 뽑아서 기술을 가르쳐야 한다”(Hire character. Train skill)고 말했다.

(넷플릭스의 채용 철학)

“똑똑하지만 태도가 나쁜 놈을 봐주지 마라. 팀워크에 끼치는 대가가 너무 크다."(Don’t tolerate brilliant jerks because the cost to teamwork is too high)

Why Netflix Doesn’t Tolerate Brilliant Jerks

p182 : 최고의 실행이 안 먹히는 이유

그러므로 중요한 것은 자신과 자신의 조직에 대한 이해가 선형되어야 한다. 그렇지 않은 상태에서는 아무리 멋진 실행도 맞지 않는 옷이 되는 것이다.

p186 : 상사에게 직언은 어떻게 해야 하나?

그러므로 상사에 직언할 때는 직설적으로 하는 것은 좋지 않다. 상사의 이익을 섞어서 해야 한다. 이를 통해 상사도 ‘win’하고 제안자도 ‘win’하고, 조직도 ‘win’하는 구도를 만들어야 한다. 기억하시라. ‘직언은 상대의 이익을 섞어서 해야 한다.

(감상) 핵심과 부수적인 것이 섞여서 전달될 우려도 있어 보인다.

p194 : 변화에 대하여

둘째, 변화하도록 돕는 것이 가치 있는 일이라도 상대의 현재 방식을 잘못된 것으로 여기는 이상 상대는 변화기되 어렵다. 틀리다, 잘못되었다는 관점이 아니라 상대가 그럴 수 있고 그것은 그의 익숙한 선택이라는 관점으로보지 않는 이상 변화는 어렵다.

p208 ~ 209 : 일을 싫어하는게 아니라 일을 시키는 방식을 싫어하는 것이다

가끔 리더들과 이야기해보면 80~90생들에 대한 오해가 있다. ‘이들은 일 하는 것도 싫어하고, 회식도 싫어한다’ 고 여긴다. 언론이나 책에서의 이들에 대한 과도한 흥미성 단정도 이유 중 하나인듯 하다.

(감상) 한국인이 꼭 알아야할 칭찬의 방법의 ‘관계를 살펴서 칭찬하라’ 단락에서 ‘요즘 젋은 친구들 답지 않게 아주 일 잘하는구먼’하는 칭찬이 좋지 않다는 지적도 생각난다.

p214 : 조직의 건강한 성장의 가장 큰 위험

‘이것은 내 일이 아니다’, ‘이것은 내 역할과 책임이 아니다’라고 하며 그 회사가 추구하는 목표와 목적, 고객에 대한 서비스에는 관심이 없는 경우가 생각보다 매우 많다.

소니는 한 때 사업부별 자율 경영을 강조하고 사업부들을 상호 경쟁시켰다. 사업부의 실적에 따라 보너스도 크게 차등을 두었다. 그러다 보니 소니의 각 부서들이 서로 협력 없이 자신들의 전자기기를 만들었다. 이에 전자기기 35개의 서로 다른 충전잭이 있었을 정도였다. 음악 사업부는 CD 판매가 줄어들까봐 가전사업부, 컴퓨터 사업부와 협력을 거부했다 고한다.

아마존은 킨들(전자책 단말기) 사업부와 종이책 사업부를 경쟁시키지 않았다. 그들은 킨들에세는 손실을 보더라도 킨들을 통해 더 많은 책을 팔고자 했다.

당신이 리더요 경영자라면, 이 사일로만 어느 정도 철폐해도 회사의 효율과 생산성이 급격히 오르느 모습을, 직원들이 하나 되는 모습을 경험하게 될 것이다.

p231~232 : 모른 걸 모른다고 말할 용기

“이러한 대답은 상당한 용기를 필요로 한다. 일반적으로 리더급 또는 천재형 지원자들은 다 아는 척하며 자신의 약함을 숨기거나 모를 경우 다른 주제로 슬쩍 전환하는 기법을 쓴다.”

리더의 큰 실수 중 하나는 자신이 모든 것을 안다고 생각하는 것이다. 모르는 것을 모른다고 말하지 않는다. 말할 경우 구성원들에게 무시당할까 또는 자신의 권위가 떨어질까 두려워서이다. 그래서 모르는 것도 아는 척하거나 잘 모르면서도 과감하게 지시하고 의사결정을 하기도 한다. 그런데 흥미롭게도 구성원들은 이 사실을 알고 있다. 리더가 모르면서도 마구 지시를 내릴 때 오히려 존경과 권위가 사라지게 된다. 엉뚱한 의사결정으로 회사를 어렵게 할 수도 있다.

p238~239 : 훌륭한 리더가 되려면 성격을 바꾸어야 할까?

흔히 우리는 부드러운 리더들이 훌륭하고 뛰어난 리더일 것이라고 생각하지만, 그들이 뛰어난 리더로 인정받는 것은 그들이 조용하고 친절하고 부드러워서가 아니라는 것이다. 겸손하고 부드럽지만, 독하고 끈질기게 원칙을 지키고 성과를 이루었기 때문이다. 반면, 괴팍함에도 불구하고 뛰어난 리더들이 많은 사람의 존경을 받는 이유 역시 그들에게는 ‘끈질김’이 있었기 때문이다.

그러나 무조건 끈질기다고 뛰어난 리더로 인정받는 것은 아니다. 잘못된 것에 대한 끈질김이나 자신의 사욕에 대한 끈질김은 독선과 아집이며 주위와 사회에 피해를 준다. 그렇다면 그들은 무엇에 대해 ‘끈질김’을 가졌을까?

그들은 큰 꿈을 좇는 데 있어서, 원칙과 가치에 대한 자신의 엄격한 기대 수준을 가지고 전진하는 데 있어서 ‘끈질겼다’. 예를 들어 잡스는 ‘단순함’의 원칙, 앤디 그로브는 ‘최고의 품질’, 베조스는 ‘고객 중심’의 원칙에 끈질겼다. 이들은 이런 원칙들을 위해서는 손해를 마다하지 않았다. 선정된 리더들 25인 하나하나가 다 자신들의 꿈, 원칙과 가치에 대해 끈질겼다.

p244~245 : 지휘자는 소리를 내지 않는다.

우리는 리더의 ‘솔선수범’을 잘못 해석하는 경우가 많다. 리더가 규정을 지키거나 본을 보이는 것이 아니라 구성원들의 일을 아예 대신해 주는 것을 솔선수범으로 여기기도 한다.

물론 팀 조직이 작은 경우나 긴급한 상황일 때는 리더가 구성원들과 같이 실무업무를 할 필요도 있다. 그러나 팀 조직이 큰데도 리더가 일상적으로 구성원들의 일을 대신해 주어서는 조직이 효과적으로 작동되기 어렵다.

p248~249 : 팀장이 아니라 리더로서의 소명의식이 중요하다

기업 임원으로서 소명 의식이 강하면 임원 자리에서 내려올 때 패배감이 크다. (중략) 두 가지를 구분할 필요가 있다. ‘일자리에 대한 소명 의식’과 ‘일에 대한 소명 의식’이 그것이다. ‘일자리’에 대한 소명 의식이 아니라 ‘일’에 대한 소명 의식이 필요하다는 것이다.

p256~257 : 저 사람은 어떻게 저 자리에 올랐을까?

고위층에 오른 사람은 특기가 성과나 전문성 외에도 ‘정치’, ‘충성심’, ‘관계’, ‘기획과 쇼잉,’ ‘독함’ 등 다양할 수 있음.

아래는 ‘피터의 법칙’의 다른 표현.

직위는 대게 그 직위가 끝인 사람들로 채워져 있다. 그러므로 무능하게 보이는 경우가 많다.

p259~260 : 상대가 진짜 똑똑한지 허풍인지 구별하는 방법

연구에 의하면 ‘지적 겸손(Intellectual humility)‘을 가진 사람들이 더 나은 의사결정을 한다고 한다. 지적 겸손도가 낮은 사람들은 시시비비를 잘 가리지도 못하면서 사람들 앞에서 자기가 맞다고 주장한다. 반면, 지적 겸손도가 높은 사람들은 “strong opinions, which are weakly held.”의 자세를 가진다고 한다. 자신의 의견을 분명히 가지고는 있지만, 그것에 집착하지 않는다는 것이다. 더 분명한 사실과 증거가 나오면 언제든 이를 바꿀 수 있는 자세를 의미한다.

p280~281 : 조금은 빈둥거려도 괜찮다

결과는, 전체가 모두 열심히 일하는 개미로 구성된 집단은 구성원 모두가 일제히 피로해져 움직일 수 없게 되었을때 집단의 멸망이 왔다. 이에 반해 일하지 않는 개미들이 일정 비율 있는 집단은 오래 존속하는 것으로 나타났다.

모두가 현재만을 위해서 빈틈없이 빡빡하게 돌아가다보면 위기상황이나 누군가 빠졌을때, 또 미래를 위해. 대응하기 어렵다. 소위 ‘슬랙’이 필요하다.

p283~284 : 자리가 사람을 만드는가? 사람이 자리를 만드는가?

그리스 철학자 에픽테토스는 이런 통찰 넘치는 말을 햇다. “환경이 사람을 만드는 게 아니다. 환경은 그가 어떤 사람인지 드러낼 뿐이다.”

p287 : 동일한 일만 계속하면 인생이 통째로 사라진다.

그러나 뇌가 느끼기에 수명을 늘릴 수 있는 방법이 있다. 그것을 바로 ‘변화하는 삶’을 사는 것이다. 새로운 곳을 가고, 새로운 도전을 해보는 것이다. 어제와 다른 오늘을 만드는 것이다.

(감상) 허영만 화백의 장수법에도 비슷한 내용이 있다.

몰두가 중요해요. 누구나 스물네 시간을 사니까. 내가 발견한 장수 비법이 있어요. 좋은 음식, 좋은 약 먹고 좋은 데 가서 좋은 공기 쐬어 봐야 겨우 요만큼 명이 늘지만 불필요한 시간을 없애면 그 시간만큼 장수하는 거야. 약값도 안 들어요. 모두가 당장 할 수 있는 명확한 장수법이지.

p291~292 : 내가 나를 좌절시키는 것이다.

우리는 흔히 ‘외부사건이’ 나의 감정(우울,불안,분노)를 만든다고 여기지만, 실제로는 외부사건 그 자체가 아니라 ‘외부사건에 대한 나의 생각과 해석’이 나의 감정을 만든다는 것이다. 즉, 중간에 하나의 계층이 더 있다.

(감상) 불교 화엄경의 일체유심초와 같은 사상이다.

인간이 어떤 일에 의미를 부여하고 해석하는 일은 자연스럽다. 그러나 이 의미부여와 해석이 극단을 향하여 갈때, 인간은 스스로 고통속에 들어가게 되는것이다. 어떤 이의 표현에 의하면, 이는 마치 땅바닥에 떨어져 있는 독화살을 주워서 스스로 자기 심장에 꼽는것과 같다.

이를 벗어나는 방법은 무엇인가? 인지심리학자들은 이에 대해 벌어진 사건을 자신의 마음에서 극단적으로 확대해석 하지 않고, 사건과 해석을 분리해서 사건을 쿨하게 받아들이는 연습을 하라고 한다. 독화살을 그냥 땅바닥에 구르게 내버려두라는것이다. 물론, 이론처럼 쉽게 안된다. 근육을 연습하듯 이 또한 꾸준한 마음의 연습이 필요하다

p315 : 스트레스는 나의 친구요 도전이다

적정 수준의 스트레스는 받아들이기에 따라서 유익할 수 있음.

스트레스 자체가 우리를 죽이고 살리는 게 아니라는 것이다. 받아들이는 우리의 ‘태도’와 ‘믿음’에 따라 우리를 죽일 수도 우리에게 더 많은 성취를 부여할 수도 있다.

p321 : 가장 재미있는 스토리는 무엇일까?

우리의 삶에 있어서 우리가 주인공으로 느끼며 사는 순간이 어떤 순간일까? 바로 무언가를 이루기 위해 갈망한 순간일 것이다.

p328~330 : 인과관계와 우연이 삶에 미치는 영향

‘인과관계’의 해석은 우리에게 동일 실수를 반복하지 않고 발전시키기도 하는 요인이기도 하지만 그냥 의미 없이 발생하는 일에 대한 과도한 해석으로 자신을 집착과 자책 속에 가둘 수도 있따는 것이다.

(감상) 통계학에서 배운 사고 방식이 과도한 인과관계 해석을 피하는 데 도움이 돤다. 본인의 해석은 ‘가설’로 간주할수 있고, 근거를 모을만한 여건이 안 된다면 의미있는 가설로 남아있다고 생각할 수 있다. 그렇게만 생각해도 해석을 강하게 확신하는 경향은 절제하는 효과가 있다.