진짜 성과 관리 PQ

감상

인상 깊은 단락

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p23

‘프롤로그’ 단락

그 결과 2000년을 전후하여 대기업 중심으로 국내 기업들은 평가에 따른 차등 보상 제도를 앞다퉈 도입하기 시작했다.

p25

이렇듯 평가 결과를 미팅을 통해 팀원에게 꼭 피드백하라는 것은 점차 일반화되고 있다. 최근에는 많은 기업들이 (오랜 기간 꽤 신성시해 온) ‘상대 평가’를 버리고, (‘관대화’라는 평가 오류의 위험 부담을 감수하고) ‘절대 평가’로 전환하고 있다. 마치 유행처럼 말이다.

그것은 바로 그들이 ‘짱짱한 제도 만들기’(성과주의 1기)에서 벗어나, 이제는 ‘성공적인 운영’(성과주의 2기)에 초점을 두기 시작했다는 사실이다.

p32

팀장이란 ‘공정함’과 ‘장악력’의 2개 추를 들고 외줄 타기를 하는 자다.

p41

‘1. 팀장에게 성과 관리란?’ 단락

과거 우리가 많이 써 왔던 평가, 고과, 평정은 Plan-Do-See 중에서 오직 ‘See’만을 다룬다. 반면, 성과 관리는 Plan-Do-See의 3단계 모두 다루는 활동이다.

p52

‘2. 성과 관리? 아, 머리 아파!’ 단락

S, A, B, C, D라는 등급 표현을 S, A, B+, B, C로 순화시킨 곳도 있다. 한마디로 이것은 ‘눈 가리고 아웅’이다.

p55

“팀장님, 여러분 회사가 상대 평가일 적에 C/D 비율이 15%인 것이 맞죠? 그럼, 올해는 한 20% 주세요. 그것이 안전합니다. 무슨 말인지 아셨죠?”

p56

아는가? 저성과자는 성과는 꼴찌, 자기 방어는 일등급이다. 목표 미달 이유는 수백 가지이다.

p58

참고로, 난 최근에 제도 설계/개편을 자문할 때, 팀원 본인 평가 시 평가 등급(또는 점수)을 적지 못하게 하라고 권한다.

p63

명심하자. ‘무엇을 얼마큼’의 목표(What. 정확히는 Target)는 Top-down이고, ‘어떻게’의 계획(How, Plan)은 Bottom-up이다.

p68

“성과 관리는 ‘주도’다” 단락

설계자(인사팀)의 ‘정교함’은, 사용자(팀장)에게 ‘복잡함’이다.

p79

“성과 관리는 ‘대화’다” 단락

2000년대의 성과 관리가 제도/규정 위주의 ‘1기(期)‘였다면, 2010년을 전후로 하여 대화 활성화의 ‘2기’로 진입하고 있다.

p97

‘1. T.O.C.S.I. : ‘핵심’부터 바로 알기’ 단락

성과 지표로는 ‘더 잘’(Better)의 느낌이 있는 것을 잡는 것이다.

p122

‘DOWNWARD ALIGNMENT (아래로의 정렬)’ 단락

Upward Alignment. 중간 관리자로서 나는 상사가 원하는 바를 설명할 수 있는가? 그것을 내 팀 목표에 반영했는가? Downward Alignment. 부하 직원들은 팀 목표 달성을 위해 팀장인 내가 바라는, 신경 쓰는 바를 알고 있는가? 확인해 보았다.

p131

‘3. BSC : 목표 편성의 원칙’ 단락

목표를 통제/감독의 수단이 아닌, ‘전략 소통’의 수단으로 바라보라. 목표란 당해 연도에 전략적으로 중요한 것을, 집중적으로 해결해야 할 것을 팀원들과 소통(Communication)하는 수단이다.

사람의 기억에는 한계가 있다. 신경 쓸 일이 많으면, 즉 목표 항목 수가 많으면 1년 열두 달 집중해서 관리할 수 없다.

p133

참고로, 어느 기업은 영역을 ‘조직 목표’와 ‘개인 목표’로 구분한다. 이런 경우, 조직 목표를 재무/전략 관점의 목표로 보면 된다. 개인 목표들은 나머지 3개 관점들이고.

p134

‘4. REAL S.M.A.R.T. : 유용한 요령들’ 단락

『S.M.A.R.T.』는 Specific, Measurable, Achievable(또는 Accountable), Relevant(또는 Realistic), 그리고 Time-bound의 첫 글자를 따서 만든 용어로, 목표 설정의 지침으로 사용되어 왔다.

즉, 우리가 알고 있는 S.M.A.R.T.가 조직용이지, 개인용은 아니라는 뜻이다.

p137

‘SPECIFIC : 구체적으로’ 단락

평가 공정성을 높이는 기본적인 방법은 딱 2가지다. 첫째, 여러 사람이 평가하게 하거나(평가자 규모), 둘째, 평가할 정보가 많으면 공정해진다(평가 정보량).

p142

컨설턴트, 또는 기획/관리 업무 담당 직원들이 좋아하는 3대 형용사가 있다. 뭘까? 전략적, 효율적, 그리고 합리적이다. 그밖에 뭐 창의적, 효과적 등도 있을 것이다.

p232

‘TUNING (조정) : 웬만하면 목표(TARGET) 바꾸지 마세…’ 단락

앞에서도 언급했듯이, 『목표(Goal) = 타겟(Target) + 계획(Plan)』이다. 즉, 수정의 대상이 그냥 크게 목표(Goal)가 아니라는 의미다. 타겟과 계획을 나눠서 생각해야 한다.

p248

‘리더들만의 화법, 질문’ 단락

질문을 하는 자가 권력을 쥔 자다. 그래서 질문은 리더들만의 화법이다.

p256

‘G.A.R.R.T. 그리고 5가지 요령들’ 단락

그래도 팀원에게 꼭 해 줄 말 2~3개는 미리 생각, 업무 수첩에 간단히 적어두고 미팅에 들어간다.

p264

그래서 ‘양면형’ 질문이 필요하다. 즉, 질문은 대립된 2가지, 즉 좋은 것과 아쉬운 것을 동시에 답하게 하는 질문이어야 한다. 그래야 2가지 다 들을 수 있다. 즉, 웬만하면 말하기를 꺼리는 아쉬운 결과를 스스로 토로하도록 유도할 수 있다.

p267

그러므로 좋은 성과(Result)가 팀원이 뭔가 의미 있는 활동(내부 요인)을 해서 나온 것인지, 아니면 그저 여건(외부 요인)이 좋았던 것인지 2가지 모두 말하도록 유도한다.

p270

『GARRT-미팅』을 통해서 최종 평가 결과를 팀원이 어느 정도 감 잡게 해놔야, 최종 평가 등급을 통보할 때 수용도가 높아진다.

p275

‘3. FAQ 10 AND CHECKLIST’ 단락

팀장이 장애 없이 편하게 『GARRT-미팅』을 습관 들이게 도와줄 수 있는 상대는 누굴까? 그렇다. 성과가 좋은 직원이다.

p288

잠깐! 여기서 웬만해선 바꾸지 말라는 목표는 ‘타겟’, 특히 상부 조직의 타겟과 물려 있는(Alignment) 타겟을 의미한다. 타겟 달성을 위한 ‘계획’은 언제든지 바꾼다. 굳이 중간 점검 기간이 아니라도, 계획은 언제든지 수정할 수 있어야 한다.

p310

‘활용(USABLE) : (등급) 판정 VS. (기록) 평가’ 단락

성과 관리는 무엇? 그렇다. ‘경영’이다. 성과 관리에서의 평가란, 목표 설정, 중간 점검, 그다음으로 이어지는, 즉 일 년의 활동 결과가 어땠는지 바라보는 마감 활동이다.

p334

‘‘사람’이 아닌, ‘사안’을 평가하세요’ 단락

이렇게 단정된 입장 노출 때문에, 당신은 언제나 불이익을 볼 수도 있다. 자신도 모르는 사이에 ‘줄서기’의 희생양이 될 수도 있다.

p336

눈치 챘겠지만, 『GARRT-미팅』에서 잘한 것과 못한 것을 찾아가는 대화를 하는 것과, (지금 설명한) 잘한 것과 못한 것부터 찾아 평가하라는 것과 일맥상통한다.

p347

‘‘다름’과 ‘나쁨’은 다릅니다’ 단락

젊은 직원들은 개인 사생활을 도마에 올리는 팀장을 불편해한다. 팀장(기성세대)이 살아온 삶의 방식을 강요하는 훈계처럼 느끼니까.

p366

‘잘 먹히는 말/글.잘.법.’ 단락

사람들은 최근에 들은 것을 기억하고 선택하는 습성이 있다고 한다. 그러니, 강하게 전달하고 싶은 바를 뒤로, 즉 가장 최근에(the latest) 기억하도록 배치한다.

p376

‘C-세션 : 토의도 ‘규칙’이 있습니다’ 단락

『C-세션』은 그냥 편하게 자유 토론으로 진행하는 것이 아니다. 대통령 후보 TV 토론처럼, 구체적인 진행 방법에 대한 ‘운영 규정’과 토의 ‘기본 원칙’을 반드시 정해야 한다.

p387

‘평가 결과 통보법’ 단락

즉, 이런 감정들을 해당 팀원 스스로가 터뜨릴, 풀어낼 시간을 주는 것이 좋다. 보다 전술적으로 말하면, 평가 결과가 안 좋을, 안 좋은 직원에게는 결과를 미리 흘리는 것이 좋다.

p389

저성과자의 장벽 허물기가 그리 쉬운 건 아니다.

p390

이 미팅을 통해 최종 평가 등급이 어찌 될 지 미리 감(感) 잡게 해놔야 수용 가능성이 높다고 설명한 바 있다. 이것이 통보 결과를 수용하게 만드는 ‘판’을 짜는 일이다. 이것이 제일 중요하다.

p393

‘저성과자, 꼭 관리하세요’ 단락

여러분들도 경험하셨다시피, 저성과자는 쉽게 개선되기 어렵습니다. 특히 계속 당신 밑에 있으면서는 더욱 어렵습니다. 이미 당신에게 ‘저성과자’로 낙인 찍혔기(Labeling) 때문입니다.

그래서 같은 매니저 밑에서 패자 부활전(Consolation Race)은 못한다는 말이 있습니다. ‘엄정하게’(Strictly Fair) 관리하시기 바랍니다."

p394

저성과자일수록 자기 방어는 S급이라고 하지 않는다.

나는 한번 저성과자는 웬만해선 개선되기 어려우니 다른 조직에서 새로 시작할 기회를 찾게 하는 것이 바람직하다고 조언한다.

p401

저성과자. 아무런 조치 없이 놔두는 행위는 더 나쁜 행위. 회사에게나 당사자에게나 모두에게 성장 기회를 박탈하는 것이기 때문이다.

p407

‘3. FAQ 30 AND CHECKLIST’ 단락

성과 평가 시 직무 가치 판단도 함께 끼워 넣어야 한다. 분명 정답은 아니지만, 직무주의가 배제된 우리의 제도 특성상 불가피하다.

p409

업적 평가란, 각자의 목표 대비 달성 정도를 갖고 평가하는 것이지, 학교 시절처럼 동일 조건을 만들어 놓고 수준 평가하라는 것이 아니다. 업적 평가는 ‘향상도’ 평가다. 역량 평가와 같은 ‘수준’ 평가가 아니다. 즉, 현 수준에서 목표 수준으로의 향상이라는 동일 조건(목표 설정)을 만들어 놓고 경기에 임하는 것이다.

p410

평가! 당연히 어렵습니다. 그러나 조직의 지속 가능한 성장, 신진대사, 건강한 긴장감을 자극하기 위해 꼭 필요합니다.

p425

객관적 평가란 없다. 평가는 원래 주관적이다. 우리는 정성적으로 표현하면 뭔가 잘못, 즉 주관적이라는 생각에 움츠려 든다. 그리고 숫자로 표현하면, 즉 정량화하면 객관적이라고 착각한다. 결코 아니다. 팀들의 주관성? 부담 갖지 말라.

p441

먼저 알아야 할 것은 성과 관리의 적정 대상은 ‘10명’이라는 사실이다. 관찰하고 대화하는 성과 관리의 대상 인력이 많아서는 안 된다. 팀장의 관리 업무 로드도 문제이지만, 집중해서 관찰하기가 현실적으로 힘들기 때문이다.

팀 내 휘하 직원이 10명을 넘어서면 공식적이건 비공식적이건 ‘파트장’과 같은 소단위 관리자를 두고 성과 관리의 역할을 일정 부분 위임하도록 한다.

p472

‘에필로그’ 단락

핵심은 ‘납득’이다. 절차 공정성은 평가 제도를 만드는 ‘회사’가 책임질 일이다. 내용 공정성은 평가를 하는 ‘팀장’의 책임이다. 그런데 공정성 인식에 가장 큰 영향을 미친다(50% 이상)는 상호 작용 공정성은 ‘팀장과 팀원이 함께’ 만드는 책임이다. 성과 관리의 3대 관점 중 하나가 ‘대화’라고 주장하는 이유가 바로 여기에 있다.