최소한의 경영학

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감상

인상 깊은 단락

p9

큰 성공은 종종 사람을 일반화의 함정으로 이끕니다. 그래서 “내가 했더니 되더라. 너도 하면 된다.”는 말이 쉽게 나오는 것입 니다.

p27

이보다는 오히려 《크래프톤 웨이》에 소개된 김창한 대표 이야기가 더 현실에 가깝다. 아무리 시도해도 잘 되지 않아 망할 뻔하다가 귀인을 만나 돌파하게 되었다는 이야기다. 누군가는 이것을 운이라고 할 수도 있지만 미친 듯이 시도했기에 가능 한 일이다.

p31

그렇다고 김연경이 다른 선수들보다 재능이나 노력이 부족했던 것은 아니다. 오히려 그녀는 최고의 재능과 노력을 겸비 한 선수였다. 다만 그녀가 선택한 종목이 상대적으로 비인기 스포츠인 ‘배구’였다는 점이 연봉 격차를 만든 거의 유일한 이 유였다.

p33

그러나 그릇의 크기를 매출이나 직원 수로만 재단할 필요는 없다. 중요한 것은 어떤 뜻을 품고, 어떤 가치를 세상에 남기는가다.

작든 크든, 독특한 가치를 제시하는 회사와 리더가 많아질수록 세상은 더 풍요로워진다. 진짜 그릇을 결정하는 것은 규모의 크기가 아니라 뜻의 깊이와 독특함이다.

p95

강한 조직은 다음 3가지를 명확히 설정함

• 미션 Mission - WHY: 우리는 왜 존재하는가?(방향과 의미)
• 목표 Objectives - WHAT: 우리는 무엇을 달성하고자 하는가? (구체적인 결과)
• 핵심 가치 Core Values - HOW: 우리는 어떤 태도와 기준으로 일하는가?

p100

이럴 때는 핵심 가치 간의 우선순위를 정해두는 것이 필요하다. 그 우선순위를 정하는 기준은 ‘미션’이다. 예컨대 아마 존은 여러 핵심 가치를 가지고 있지만, 그중에서도 최상위 가치는 ‘고객 집착’이다.

p148

우리는 최상의 실행이 성공을 이끌었다고 생각하지만, 실제로는 성공한 기업이기 때문에 그런 실행이 가능했던 경우가 더 많다. 퇴사율이 적은 기업이 성공하는 게 아니라 성공했기에 퇴사율이 적을 가능성이 높다는 의미다.

p162

사업의 진짜 경쟁력은 상품과 서비스만이 아니다. 이를 뒷받침하는 사업 구조와 프로세스를 포함해야 한다.

p187

업계에는 재미있는 말이 있다. “모험과 혁신을 강조하며 소통을 즐겨 하는 성공한 창업가들의 마인드는 국회 청문회장에서거나 검찰에 한 번 다녀온 후 완전히 바뀐다.” 혁신가들은 이런 일을 겪은 후 현실을 뼈저리게 체감하고 나면 자신들이 공룡 기업이라며 비난했던 대기업의 모습에 점차 가까워지게 된다.

p191

현장의 상황에 따라 스스로 자율적 의사결정을 할 수 있는 여지를 어느 정도 남겨두라는 말이다. 현재의 시스템과 프로세스에는 없지만 고객을 위해 스스로 판단할 수 있는 권한을 부여해주는 것이다.

이 2가지의 비율은 어느 정도가 적절할까? 이는 기업의 업종과 상황에 따라 달라진다. 예를 들어 자포스 같은 곳은 후자의 비율이 엄청나게 높았다. 우리가 생각하기에 프로세스대로 움직일 것 같은 디즈니조차 60대 40의 비율을 유지한다. 이에 대해서는 오스미 리키의 《HOW TO 디즈니 시스템 & 매뉴얼》에 자세히 나와 있다.

p221

가급적 구성원들이 서로 경쟁하는 틀이 아니라 서로 협력할 수 있는 틀로 변화시킬 수있는 인센티브를 고안하라. 연구에 의하면 통념과 달리 직원들 간 보상의 격차가 큰 조직의 성과가 격차가 작은 조직에 비해 좋지 않으며, 구성원 개인 간 상대적 경쟁을 통해 일정 파이를 나누는 제로섬 평가는 그리 효과적이지 않다. 그럼에도 기업 현장에서는 평가의 관대화, 승진 대상 인력 선정 등을 이유로 적용되지 않는 경우가 많다.

p240

사람이 지속적이고 자발적으로 움직여 성과를 내는 비결은 ‘인정, 관계, 성장, 의미, 자율, 성취, 의미, 목적’이 단어 안에 다 있다. ‘어떻게 동기를 부여할까’를 묻지 말고, ‘어떻게 성장을 도울까? 어떻게 자율적 권한을 확대할까? 우리가 일하는 목적은 무엇일까?‘를 물어라.

p244

만일 내게 기업문화가 무엇이냐고 묻는다면 나는 이렇게 정의하겠다. “해당 조직이 살아남은, 그리고 구성원들이 해당 조직에서 생존하고 승진하기 위한 최적의 방식이다.”

p250

기업문화를 바꾸고 바뀐 문화가 지속되려면 CEO와 고위 경영진들을 변화하려는 문화에 적합한 사람들로 바꾸거나 그들이 그런 문화에 적합하게 바뀌어야 한다. 그리고 새롭게 이식하려는 문화와 가치에 적합한 사람을 인정하고 보상하며 승진시켜나가야 한다.

p257

사람은 완벽하지 않다. 대부분은 사명과 탐욕, 의와 이익 사이를 오간다. 리더는 사람을 바꾸는 존재가 아니다. 사람의 본성을 읽고, 그것이 조직과 사회에 이롭게 연결되도록 설계하는 존재다. 이기심을 인정하되 사명을 설계하고, 이익을 제공하되 의미를 부여하며, 룰을 세우되 술로 운용하라.

p274

다시 말해 조직에서 리더는 ‘변화’를 만드는 사람이다. 선형적 변화도 좋지만 비선형적 변화를 가져올 수 있다면 최상이다. 그 리더가 조직을 맡은 이전과 이후가 뚜렷하게 다르다면, 게다가 긍정적 변화가 나타났다면 더할 나위 없다.

p275

리더는 ‘변화’를 다루고 관리자는 ‘복잡성’을 다룬다.

‘기업이 원하는 변화의 리더’라는 책에 자세하게 나옴

p296

일류는 절대적 최고의 기준을 추구함. 남들 눈에 예민하지 않고 소신이 분명.

일류의 특성을 키워드로 표현하면 ‘탁월함, 크고 담대한, 대의, 미래’ 등이다.

p305

관대하고 부드러우면 정치력이 약했고, 정치적이고 성과 중심적이고 노련하면 진정성과 사랑이 부족했다. 카리스마 리더는 공감이 부족했고, 공감의 리더는 결단력이 약했다. 이 모든 것을 가진 리더들은 없었으며 있을 수도 없다.

p306

착한 리더를 지향할 때의 단점

이를 배우는 이들은 착한 리더가 이상적이라는 생각으로 남들의 반응에 과도하게 의식하게 되고, 결단이 필요할 때 결단하지 못하고 독해져야 할 때 독하지 못하다.

균형 잡히고 모든 것이 뛰어난 사람이 대통령이 되는 게 아니라, 그 시대가 원하는 정신과 대중의 요구에 가장 가까운 스타일의 리더가 대통령으로 선출된다.

p313

“리더 혼자서는 좋은 기업을 훌륭한 기업을 만들 수 없지만 회사를 망하게 하는 데는 어떤 기업이든 하나의 리더로 충분하다.“라는 짐 콜린스(Jim Collins)의 말이 이를 가장 잘 보여준다.