타인의 성장

목차 를 보면서 복습해볼만하다.

인상 깊은 단락

프롤로그

p10

변화는 존중에서 시작됐다. 상대를 문제있는 사람이 아니라 있는 그대로를 인정하고 ‘자신의 주인'으로 존중했다. 상대를 바꾸겠다는 마음, 상대가 변하기를 기다리는 마음을 버리려고 노력했다. 그러한 노력은 작은 변화의 불씨가 됐다. 상대를 존중하고 그 마음에 공감하자 내 마음이 편안해졌고 표정이 부드러워졌다.

p12

변화는 과거와의 결별이다. 코칭의 핵심 원칙은 자각으로 이끄는 것이다. 자기 주도적 변화를 위해 스스로 깨닫는 자기인식 역량이 반드시 필요하다.

들어가며

p27

의사이자 심리학자 알프레드 아들러(Alfred Adler)는 “사람에게 있어 진정한 변화는 의지의 영역이 아니다. 인지의 영역이다. 백번 각오하고 다짐하는 것보다 한 번 제대로 깨닫는 것이 필요하다.” 고 했다.

p28

또한 누군가의 강요로 억지로 하는 변화는 지속 가능하지 않다. 자신이 원하고 선택한 일인지, 아니면 눈치 보며 어쩔 수 없이 하는 것인지 스스로에게 물어야 한다.

1장 코칭 리더십 : 스스로 리더로 성장한다.

p47

맥킨지가 5,000명 이상의 근로자 대상으로 설문조사를 한 결과 50% 이상이 ‘자유와 자율성’, ‘신나는 도전’ 을 직장에서 가장 중요한 요소로 선택함. ‘높은 보수'는 25% 미만.

p51

할리데이비슨 회장이었던 리치 티어링크(Rich Teerlink)는 ‘인간은 변화를 거부하기보다는 변화당하는 것을 거부한다"라고 말했다.

p53

리더의 역할은 구성원에게 변화를 강요하는 것이 아니라 변화에 필요한 영감과 자극을 주는 것이어야 한다. 리더가 원하는 것을 구성원이 스스로 선택하도록 생각의 전환을 만들어야 한다.

p55

2017년 갤럽의 조사에 따르면 현재 전 세계 직원의 15퍼센트만이 직장에서 몰입해 일하고 있고 조직과 사회에 특별한 가치를 제공하고 있다고 한다. 반면 85퍼센트는 몰입하지 못하거나 더 나쁘게는 자기 직업과 관라자와 조직을 싫어한다고 말한다.

p57

코칭 리더십은 구성원을 스스로 생각하고 선택하고 책임지는 주인으로 존중할 것을 요구한다. 상명하복 관계를 성장을 도와주는 파트너 관계이자 수평적인 관계로 바꾼다. 보상이나 지시에 의한 외적 동기가 아니라 자발적인 내적 동기로써 자기 주도적 변화를 추구하도록 인식의 전환을 유도한다.

p58

코칭의 철학은 상대를 무한한 가능성을 지닌 유일한 존재로 여기는 것이다.

p59

리더는 그런 구성원들을 모아 걸출한 작품을 만드는 연출가에 가깝다.

미국의 헤지펀트 브리지워터의 ‘이슈로그’. 실패를 구성원에게 공유하는 데이터베이스

p60

존 휘트모어(John Whitmore)는 코칭의 핵심 원칙으로 ‘자각(awareness)‘과 ‘책임(responsibility)‘를 꼽았다. … 리더는 경청을 통해 구성원의 관심과 사고가 어디를 향하는지 알아내고, 열린 질문을 통해 상대가 스스로 문제를 자각하고 잠재력을 동원하도록 자극한다.

p61

조직의 건강은 무시한 채 성과 위주로만 하는 변혁은 실패할 가능성이 1.5배 더 높다고 한다.

p64

그러나 엄격한 리더는 주어진 업무를 빨리 추진할 수 있으나 창의적이고 자발적인 해결 동기를 떨어뜨릴 수 있다.

p70

코치는 당신의 거울이돼 당신의 관점을 객관적인 시각으로 점검할 수 있도록 피드백을 하고 맹점을 채워준다. 상황을 입체적으로 해석하는 ‘생각의 근육'을 키우도록 돕는다.

p72

그러나 코칭은 어떻게 문제를 해결할지에 대한 조언을 듣는 것이 아니다. 스스로 자기 내면에서 답을 찾을 수 있도록 인식을 확장하고 생각을 명료하게 정리하는 과정이다.

p74

‘빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치’ 책에 대한 언급

p76

리더가 무엇을 말하느냐보다 리더의 인격과 행동이 더 큰 영향을 미친다는 사실을 명심하자.

제2장 자기주도적 변화 : 조직문화가 자기 주도적이어야 한다.

p85

좋은 질문은 상대가 자신에게 도움이 됐다고 느끼는 질문이다. 상대를 알아야 그에게 필요한 질문을 할 수 있다. 그러므로 질문은 상대에 대한 순수한 호기심에서 시작된다. 옳고 그름울 분별하거나 예스와 노로 답해야 하는 질문, 분석이 목적이거나 숨 막히고 집요한 질문, 내가 원하는 답을 얻기 위해 몰아세우는 질문은 지양해야 한다.

p87

사실 이런게 문제예요’ 라는 말이 나올 때까지 기다린다. 리더가 자기 의견을 미리 알려서 상대방이 생각할 기회를 막지 않도록 유의한다. 리더의 생각으로 유도하지 말아야 한다.

p94

리더는 구성원의 업무를 자기 가치를 실현하는 일로 연결하고 구성원이 혼자서 이룰 수 없는 더 큰 성공과 가치를 만들어내 그 성과를 나눌 수 있어야 한다. 그럴 때 회사 업무가 자기 가치의 실현을 위한 의미 있는 활동으로 여겨져 주도적으로 몰입하고 싶은 동기를 느낀다. 그와 반대로 지금 하는 업무가 자기 가치의 실현과 무관하다면 근사한 회사 식당이나 복지 제도나 어떤 달콤한 인센티브도 지속적인 효과를 기대하기 어렵다. 리더가 구성원의 내면과 연결되어야 하는 중요한 이유다.

p95

구성원과의 일대일 만남

구성원이 안전하게 느끼고 자신을 돌아볼 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다.

p101

리더는 충고하고 성급하게 해결책을 주려는 마음을 내려놓아야 한다. 구성원이 스스로 방법을 찾고 선택하는 과정에 함께할 수 있어야 한다. 공감하고 경청하면서 상대가 상황을 새로운 시각으로 해석할 수 있도록 질문하고 스스로 해결 방법을 찾는 과정에서 상대의 결정을 응원하는 역할로 충분하다.

p116

“지옥으로 가는 길은 좋은 의도로 가득하고 천국으로 가는 길은 좋은 행동으로 가득하다.”

p117

리더가 저지르기 쉬운 실수 중 하나는 이를 수 없는 꿈을 구성원들과 공유하는 것이다. 자기 위시리스트를 마치 조직의 비전인 양 구성원들에게 쉽게 말한다. 함께 이루고 싶은 꿈과 비전을 공유하는 것은 꼭 필요한 일이다. 그러나 실제 목표와 비전을 달성하기 위한 계획과 지속적인 노력이 뒷받침되지 않는다면 소용없다.

p118

리더 자신은 물론이고 조직이 가지고 있는 원친 기술, 축적된 역량, 강점, 구성원들이 원하는 목표에 대한 인식 등을 뺴놓고 막연한 소망을 이야기하는 것은 망상에 가깝다.

p129

사회적 민감성은 다른 구성원의 감정 상태를 인식하는 정도를 뜻한다. 사회적 민감성이 높은 조직일수록 집단지성의 수준도 높다.

여성이 많이 포함된 집단일수록 집당지성이 높다는 연구결과도 이어서 소개함.

3장 자기인식 역량 : 셀프 리더십으로 리드한다.

p136

코치 : … 상대의 눈에 비친 자기 모습을 알게 되면 그 사람이 무엇을 중요하게 여기는 사람이고 왜 그런 행동을 계속하는지 알게 되지 않을까요?

p146

알베르트 아인슈타인은 “문제는 그 문제를 만들어낸 의식의 수준으로는 결코 해결할 수 없다.“라고 말했다. 피터 드러커 역시 의식 성장의 중요성을 강조했다. “격동의 시대에 가장 커다른 위협은 격동이 아니라 그것을 어제의 논리를 가지고 대응하는 것이다.”

p148

또 자신이 인식 능력이 있다고 평가하는 사람조차도 실제로 10-15퍼센트만이 자기인식 능력을 제대로 갖추고 있었으며 경험이 풍부하고 높은 위치에 있는 리더들이 오히려 자신을 과대평가할 확률이 높다고 한다. 상급직으로 올라갈수록 평가의 기준이나 ㅂ아법이 애매하고 주위에 정직한 피드백 장치가 거의 없어서 자기 착각을 가장 늦게 꺠닫게 된다는 것이다.

p149

코치의 질문과 피드백이 자기 인식의 방아쇠가 될 수 있음.

p157

지금 이 순간에 생각하고 있는 당신은 진정한 당신이 아니다. 그는 무대에 섰다가 내겨갈 존재일 뿐이다. 진정한 당신은 그들 모두를 바라보며 조망하고 바라보는 관찰자이며 통제자다. 어쩌면 진정한 당신은 그 관찰자를 관찰하는 그 누구라는 사실을 알아야 한다.

p159

자기인식 능력이 향상되면 자기 안에 있는 다양한 ‘나'들을 만나고 소통한다. 마치 지휘자나 감독과 같이 다양한 ‘나'들을 필요한 곳에서 역량을 발휘하도록 자휘한다.

p160

감수성 훈련. 지금 느끼는 자기 감정을 표현하는 것부터 시작.

(감상) 피폭력대화나 Amigo 대화 프로세스와도 일맥상통한다.

p161

자기감정을 섬세하게 구분하고 명확하고 표현하는 훈련은 자기 감수성은 물론이고 타인과 집단에 대한 감수성을 높인다. 감수성 훈련은 양방향 공감과 소통에도 상당한 도움을 준다. 나의 필요나 불편한 감정을 명확하게 그러나 강요하거나 비난하지 않는 방법으로 표현하는 것을 훈련하기 때문이다. 상대의 감정을 인정하고 서로 다른 관점을 존중하기 때문에 건강하고 안전한 분위기를 촉진한다.

p163

셀프리더십은 자기 성찰이 이루어져야 발휘된다.

이어서 솔개의 환골탈태 우화를 소개함.

(감상) 그러나 이는 사실과 다르다. ‘솔개식 개혁’의 실체…솔개는 정말 환골탈태를 할까? (한겨례 신문2006.05.09)

p166

인도의 영적 지도자 지두 크리스나무르티(Jiddu Krishnamurti)는 “관찰은 인간 최고의 지성이다.“라고 말했다. 불교에서는 판단하는 마음이 괴로움과 고통의 시작이라고 한다. 사실과 판단을 구분할 수 있어야 한다. 판단은 나의 관점이기 때문에 사실이 아닐 수 있으며 무작성 다른 사람에게 강요할 수 없다. 판단하지 않고 있는 그대로 보는 것이 중요하다.

p167

일체화의 오류는 자신의 생각, 말, 자동차, 아파트, 회사, 그리고 직급을 나라고 생각하는 오류를 말한다. 나의 의견을 나와 일체화하는 경우 에고(ego)가 된다. 에고는 도전을 받으면 본능적으로 방어하게 된다.

p168

잘못을 지정할 때는 사실에 근거하고 원하는 결과에 집중해야한다. 그 사람의 존재를 자기 마음대로 판단하고 비난해선 안 된다.

p170

‘평균의 종말’ 도서 소개.

“평균적인 사람은 아무도 없다.”

4장 관계의 힘 : 갈등 관계를 신뢰 관계로 바꾼다.

p183-184

관계가 깨진 조직은 지옥이다.

p192

코칭 리더십은 연결된 관계를 기반으로 한다. 관계는 존재(being)과 존재의 연결이다. 그러나 많은 경우 존재가 아니라 대상(object)로 만난다. 쓸모를 판단하며 유불리를 판단하고 인격을 골여하지 않는 만남이나 필요할 때만 찾는 만남을 연결된 관계라고 말하지 않는다. 리더가 구성원을 자기와 똑같은 인격체로 대할 때 관계가 연결된다. 연결된 관계일 때 구성원은 안전하게 자신을 드러낼 수 있다. 자신이 선택한 행동을 주도적으로 추진할 수 있게 된다.

p195

판단은 상대의 존재를 만나는 것을 방해하고 문제에 머물게 한다. 상대에게 필요하 것은 당신의 충고나 해결책이 아니라 인정과 관심이다.

p196

내 기준으로 상대를 판단하는 것은 상호존중이 아니다. 상대가 요청하지 않은 조언과 충고는 무례함이고 폭력이 될 수 있다.

p197

물론 기다려도 해결되지 않는다면 먼저 충고나 제안을 해도 되겠냐고 물어보자. 상대가 동의하면 그때 이야기할 수 있다. 그럴 때조차 “내 경험이지만” “당신 상황에 맞는지 모르겠지만” 이런 식의 전제를 깔고 상대가 판단하고 선택할 수 있는 여지를 남기는 것이 좋다.

p199

격려와 응원도 잘못 표현하면 상하관계를 느낄 수 있다. “잘했네.” “제법인데?“라는 맞장구 표현도 엄밀한 의미에서는 평가에 해당한다. 물론 이 표현조차 하지 않는 것보다는 낫다. 하지만 그보다는 “기쁘다!” “만족스럽다!” “놀랍다!” 라는 중립적인 감정 표현으로 맞장구를 칠 수도 있다.

p203

지금 어떤 감정을 느끼는지 정확하게 알면 표현할 수 있고 잘 다룰 수 있다.

감정의 근원은 내면에 있는 욕구다.

감정을 섬세하게 구분하면 욕구도 섬세하고 명확해진다. 감정을 제대로 알 수 없다는 것은 내가 무엇을 원하고 중요하게 여기는지 모른다는 것이다. 감정은 자기 인식 능력과 연결된다.

p204

의도적으로 다른 감정을 선택하려고 노력하면 ‘나 사용법'이 정교하고 성숙해진다.

p205

자기감정을 제대로 느낄 수 있는 감수성이 없다면 상대의 감정도 제대로 공감할 수 없다. 감정을 제대로 느끼지 못하면 관리할 수 없고 신뢰 관곌르 구축할 수 없다.

p212

공감은 상대를 이해할수록 깊어지는 지속적인 상태다. 공감이 깊어지면 문제로 보였던 상대가 더 이상 문제로 느껴지지 않는다. 상대를 괜찮은 사람이며 문제를 해결한 능력이 있는 가능성의 존재로 만날 수 있게 된다.

p215

구성원들이 매일 쌓이는 문제를 스스로 해결하고 또 더 고난도의 문제를 해결할수록 리더는 조직의 미래를 내다보는 업무에 집중할 수 있다.

p217

구성원은 자신을 ‘괜찮은 사람'으로 알아주는 리더에게 ‘괜찮은 사람'이 되기 위해 최선을 다한다.

5장 심리적 안정감 : 지속 성장 시스템을 구축한다.

p232

리더도 작은 도움, 거절하기 쉬운 요청을 함으로써 심리적 장벽을 낮출 수 있다.

p237

명확한 목표가 갈등을 줄인다.

p244

리더는 구성원의 약점을 고치고 무결점을 추구하는 것을 목적으로 하지 말아야 한다. 끊임없이 약점을 찾아 보완하는 것이 높은 성과를 보장하지도 않는다. 자칫 조직의 건강을 해칠 수도 있다.

p245

리더가 바쁘고 여유가 없으면 조직을 입체적으로 조망할 수 없다. 다가오는 위협을 감지하지 못한다. 문제가 생겼을 때 원인 파악에만 매몰된다. 조직의 심리적 안전감이 위협받고 있다는 것을 인지하지 못한다. 잘못을 숨기거나 잘못된 결정을 반복하는 구성원과 조직의 숨어있는 신념, 가정 등 심리적인 문제를 놓친다. 많은 혁신적인 아이디어가 쓰레기통에 버려지는 것에 무관심해진다.

리더는 100퍼센트 완벽을 추구하지 않아야 한다. … 의도적으로 구성원들이 채울 수 있는 공간을 제공한다.

p247

가정이 바뀌고 환경에 바뀌었는데도 일관성을 부르짖는 것은 만용이다. 자기 판단이 잘못됐다는 것을 인정하는 행동을 ‘나는 잘못된 판단을 한 실패한 사람'이라고 규정한다면 자기 판단을 바꾸지 못한다. 그러나 겸손한 자신감은 일관성에 집착하지 않는다.

p249

심리전문가 브레네 브라운(Brene Brown)은 “수치심은 완벽주의를 사랑한다.“라고 말한다. 완벽주의의 핵심은 자기 생각보다 타인의 생각ㅇ르 더 중요하게 여기고 타인에게 인정을 받는 것을 성공이라고 믿는다는 것이다.

p250

완벽주의자는 비판, 비난, 수치심을 견딜 수 없어 일이 잘못되는 것을 허용하지 못한다. 사람과 상황을 통제한다.

p251

약점은 강점의 그림자다.

p254

심리적으로 안전하면 취약성을 공개할 수 있다. 공개하고 나면 관리할 수 있고 안전감을 느낀다.

p259

불편한 감정에 대한 질문들. (감상) 이 질문에 대한 솔직이 나올수 있도록 하려면 조직 안정성이 굉장히 높아야 할 것 같다.

p265

피드백은 판단이 아니라 사실에 근거를 두어야 함.

(감상) 그게 어렵다면 최소한 사실과 판단을 분리해서 인지하고 표현해야 한다.

그리고 상대의 자존심과 인격을 무시하지 않는 것이 중요합니다. 그러지 않고도 배 팀장의 답답함, 아쉬움, 안타까움, 섭섭함을 충분히 표시할 수 있습니다. 리더가 구체적인 방법까지 지시했을 때 잘 안되면 누구 잘못이라고 생각하겠어요? 개선 방법은 스스로 찾을 수도 있고 함께 찾아볼 수도 있어요. 선택은 구성원 자신이 하는 겁니다. 그래야 책임감이 생기죠.