히트 리프레시

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히트 리프레시 : 마이크로소프트의 영혼을 되찾은 사티아 나델라의 위대한 도전

감상

2023.7월

MS을 다시 부흥시킨 전략을 설명한, 딱딱하고 이성적인 분석과 지침을 담은 책일 것이라 예상했습니다. 하지만 의외로 이 책의 핵심 단어는 ‘공감'이였습니다. 사티아 나델라 개인의 이야기가 많은 것도 이 핵심을 생각한다면 자연스럽습니다.

인상 깊은 단락

p5

미래에는, 다른 이들에게 능력을 부여하는 사람이 리더가 될 것이다. - 빌게이츠

(감상) 사티아 나델라가 취임하면서 내새운 가치인 ‘Empowerment'와도 연결된다. ( https://news.microsoft.com/empowerment/ )

p15

하지만 오랫동안 결쟁 상대가 없었던 탓에 결국 어떤 변화를 맞이해야 했다. 긍정적인 변화는 아니었다. 관료주의가 혁신을 대체했고, 사내 정치가 팀워크를 대신했다. 우리는 낙오했다.

이런 어수선한 시기에 한 만화가가 마이크로소프트의 내부 상황을 그렸다. 만화 속에서 직원들은 마치 이권 다툼을 하는 조직 폭력배처럼 서로에게 총을 겨누고 있었다. 익살스러운 만화가가 전하는 메시지를 부정하기란 불가능했다. 마이크로소프트의 베테랑 직원이자 순도 100퍼센트의 내부자였던 나는 만화를 보고 말할 수 없이 괴로웠다. 하지만 나를 더 괴롭게 한 건 직원들이 만화 내용을 순순히 받아들인다는 사실이었다.

(감상) ‘내부 총질'은 아래 그림으로 국내에도 많이 퍼졌었다.

(출처 : ‘잃어버린 15년’ MS 부활의 비결 )

p25

석가모니는 세계적인 종교를 창시하기 위해 길을 떠난 것이 아니었다.석가모니는 사람들이 고통받는 이유를 이해하기 위해서 길을 떠났다. 나는 삶의 부침을 통해서만 공감 능력을 발전시킬 수 있다는 것을 알게 되었다. 그리고 고통받지 않기 위해서는, 적어도 깊이 고통받지 않기 위해서는 모든 일이 지나간다는 사실을 깨달아야 한다는 것도 알게 되었다.

p26

일시성을 마음 깊이 이해할 수만 있다면 모든 일을 더욱 차분하게 받아들이게 된다. 또한 좋은 일에든 나쁜 일에든 지나치게 흥분하지 않게 된다. 그리고 그런 순간이 와야 비로소 공감 능력을 더욱 키우고 주변의 모든 존재에게 측은지심을 느끼게 된다. 나는 컴퓨터 엔지니어의 본능에 따라 이런 간결한 교훈을 사랑했다.

p38

하지만 내 아버지는 IAS 선발 시험에 합격하는 것은 훨씬 중요한 시험에 도전할 수 있는 시작 지점에 불과하다고 생각했다. 아버지는 전형적인 평생 학습자였다. 그러나 남들보다 뛰어난 성과를 거두고 자식에게도 똑같은 성과를 강요하는 부모 밑에서 자라던 내 친구들과 달리 나는 어떤 형태로도 압박을 받지 않았다.

p50

생각해보면 이론 컴퓨터 과학은 CEO를 위한 훌륭한 학문이었다. CEO는 어려 조건 하에서 빠르게 결정을 내려야 하기 때문이다.

p72

나는 공감 능력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각한다. 그것은 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우기 때문이다.

p74

아이들에게 공감하는 아버지가 되고 싶다는 열망, 그리고 상대방의 깊은 마음을 이해하고 싶다는 열망을 품은 덕분에 나는 더 나은 리더가 될 수 있었다.

하지만 매일 사무실에 낮아 컴퓨터 화면만 들여다본다면 공감하는 리더가 절대 되지 못한다. 공감하는 리더가 되기 위해서는 세상으로 나가 현실 공간에서 사람들을 만나고 우리의 기술이 사람들의 일상적 행위에 어떤 영향을 미치는지 살펴야 한다.

p84~85

MS가 맞이한 새로운 방식에 대해서 설명하는 단락. A/B testing과 비슷한 기법에 대해서 설명

전통적으로 소프트웨어 설계는 개발자가 생각하는 출시 1년 후의 제품 모습을 반영했다. 현대적인 소프트웨어 설계는 지속적인 실험을 통해 업데이트되는 온라인 제품과 관련이 있다.

이어서 양면 시장(two-sided market)에 대해서도 설명

p94

지시 대신 합의를 통해 사람들을 이끌겠다는 결정은 잘못된 선택이다. 조직 구축은 상향식과 하향식의 양방향으로 일이 진행되도록 명확한 비전과 문화를 갖추고 동기를 부여하는 노력에서부터 시작된다.

p95

소설 속의 소방관 대장처럼 나도 직관에 어긋나는 전략을 받아들이도록 팀원들을 설득해야 했다. 다시 말해 모두를 먹여 살리는 대형 서버와 도구 사업이 아닌, 수익을 거의 올리지 못하는 소규모 클라우드 사업에 관심을 가지라고 설득해야 했던 것이다. 팀원들의 지지를 얻으려면 상황을 공유해야 했다. 나는 예전에 빙 사업부에서 함께 일하던 직원들을 데려오지 않겠다고 결심했다. 내부에서, 중심에서 변화를 일으키는 것이 중요했다. 그것이 지속적으로 변화할 수 있는 유일한 방법이었다.

p111

회사는 병이 들었다. 직원들은 피로감과 불만을 느꼈다. 원대한 계획과 훌륭한 아이디어가 있음에도 경쟁에서 뒤처지는 상황에 신물이 난 상태였다. 직원들은 큰 꿈을 안고 마이크로소프트에 입사했다. 하지만 실제로 하는 일은 고위층의 비위를 맞추고, 여러 가지 부담스러운 문제를 처리하고, 회의실에서 언쟁을 벌이는 것이 전부인 듯했다.

p114

“우리 업계는 전통을 존중하지 않습니다. 우리 업계는 혁신을 존중합니다. 우리 모두 모바일 퍼스트와 클라우드 퍼스트 환경에서 마이크로소프트가 성공하도록 노력해야 합니다.”

그 날 내가 강조하려던 주제는 세상에서 마이크소로프트가 사라진다면 사람들이 무엇을 잃을지를 고민해보자는 것이었다.

p118

하지만 부러움은 내부에서 우러나오지 않은 부정적이고 외부 지향적인 감정이다. 그래서 부러움을 이용한다면 진정한 쇄신을 이룰 수 없었다.

내 접근법은 부러움이나 경쟁심이 아닌 목적의식과 자부심으로 사람들을 이끄는 방식이다.

p124

경청은 내가 매일 실천한 가장 중요한 과제였다. 앞으로 몇 년간 내 리더십의 기초를 다질 요소였기 때문이다. 내 첫 번 째 질문인 마이크로소프트가 존재하는 이유는 무엇인가에 대한 해답은 아주 분명했다. 우리가 존재하는 이유는 사람들이 우리 제품으로 더 많은 힘을 얻게(empowering)하는 데에 있다. 그것이 우리 제품이 불어넣을 의미였다.

p126 ~ p127

이제 나는 CEO로서 우리의 영혼을 재발견해야 한다는 생각을 사람들에게 전하고 있다. 회사의 사명은 회사의 영혼을 설명하는 수많은 방식 속에 존재한다. 그리고 내가 처음 관심을 가진 것도 그것이었다.

190여 개국에 포진한 10만 명 이상의 직원에게 진실을 이야기하고 생각을 더욱 명확하게 전달하기 위해 우리는 우리의 사명과 문화 사이에 분명한 연결 고리를 만들었다. 우리는 우리의 사명과 세계관, 포부와 문화를 한 페이지로 정의했다. 파워포인트를 사랑하는 회사에서 한 페이지 안에 정의를 담기란 그린 쉬운 일이 아니었다.

p134 ~ p135

MS의 경영진 워크샵. 단략 제목은 ‘총을 내려놓고 하나로 힘을 모으다.’

내 기억으로는 해마다 150명 정도의 경영진이 조용한 곳에서 모였다. 우리는 마이크로소프트 본사에서 두 시간 가량 떨어진 한적한 산악 지대로 차를 몰았다. 그곳에서 우리는 조용하고 편안한 호텔을 잡고 전략적으로 힘을 합치는 작업을 진행했다. 이런 연수 활동은 항상 좋은 아이디어로 이어졌다.

인수한 회사의 설립자도 연수에 초대하는 변화가 생김.

나는 외부에서 우리를 바라보던 사람들의 신선한 시선에서 가르침을 얻을 수 있음을 알았다.

p136

연수 기간동안 경영진이 소비자를 직접 만나기도 함.

p141

과거의 사명을 가도록 의식함

모든 책상과 가정에 컴퓨터를 보급하겠다는, 빌과 폴이 40년 전에 제시한 회사의 사명은 한 시대를 풍미한 목표 그 이상의 목표였다. 마이크로소프트의 첫 번째 사명에 대해 생각할수록 무엇이 우리에게 개인용 컴퓨터를 탄생시키도록 동기를 부여했는지 의아해졌다. 최초의 개인용 컴퓨터인 알테어에서 구동하는 베이식 인터프리터에 처음으로 입력된 코드에는 어떤 정신이 숨어 있었을까? 그것은 사람들에게 힘을 실어주고자하는 의지였다. 전 세계 모든 사람과 조직에게 더 많은 성과를 거둘 힘을 안기는 것이 여전히 우리에게 동기를 부여하는 목표였다.

p145

내가 CEO가 되리라는 느낌을 받은 순간부터 마이크로소프트의 영혼을 재발견하고, 사명을 재정의하고, 투자자와 소비자에게 우리 회사의 성장 동력을 각인시키는 일이 내게 가장 중요한 목표가 되었다. CEO로 첫발을 내딛었을 때부터 어떻게 우리 전략을 올바르게 이해시킬 것인가가 내 머리속을 떠나지 않았다. 하지만 유명한 경영학자 피터 드러커(Peter Drucker)가 말해듯이 “문화는 아침 식사로 전략을 먹는다.”

p150

우리는 공감이 개인적인 동시에 보편적인 가치임을 배웠다. 그리고 어디에서든, 마이크로소프트 안에서든 가정에서든, 미국에서든 전 세계 다른 곳에서든 문제를 해결할 때 공감이 반드시 필요한 요소임을 배웠다. 그것은 사고방식이자 문화이기도 했다.

나는 여기서 성장이란 손익 계산과 관련된 것이 아니라고 말했다. 이건 개인의 성장에 관한 것이었다. 개인적으로 모든 사람이 자신의 역할과 삶에서 성장한다면 하나의 조직으로서 우리도 성장할 것이다.

p156

윈도우 10 출시의 오픈행사를 시드니 오페라하우스를 화려한 조명으로 뒤엎는 최고급 행사를 계획했었으나 케냐에서 하는 것으로 변경함.

윈도우 10 출시는 단순히 제품과 관련된 문제가 아니었다. 사명에 관한 문제였다. 전 세계 사람들에게 힘을 부여할 길을 찾는다면서 목표를 실현하기 위해 지구 반대편으로 날아가지 않는 이유는 무엇인가?

p158

나는 CEO의 C가 문화(culture)의 약자라고 생각한다. CEO는 조직 문화를 담당하는 큐레이터다. 올랜도에서 내가 직원들에게 말했던 것처럼 회사가 사명을 이루기 위해 듣고 배우고 개인의 열정과 재능을 활용하는 문화를 지녔다면 해내지 못할 일이 없다. CEO인 내가 가장 먼저 해야 할 일도 그런 조직 문화를 탄생시키는 것이었다.

p161

우리는 한 가지 공통된 사명 아래 모인 가족이다. 우리의 사명은 조직 내부를 안정시키는 것이 아니다. 편안한 공간 밖으로 나가 소비자에게 손을 내밀고 그들에게 가장 중요한 일을 하는 것이다.

나는 직원들에게 프로그램 코드가 아니라 소비자 시나리오를 소유하라고 말한다. 우리가 만든 코드는 중소기업을 위해, 다른 한편으로는 공공 부문 소비자를 위해 변경되어야 할지 모른다. 우리의 꿈을 그럴듯하게, 궁극적으로 달성 가능하게 만드는 힘은 협동 능력이다. 하나의 마이크로소프트가 되어 최선의 결과물을 소비자에게 전달하려면 다른 사람들의 아이디어를 기반으로 삼고 경계선을 넘어 서로 힘을 합치는 방법을 배워야 한다.

p169

훗날 (인수 거래가 성사될 당시 아직 이사회에서 활동 중이던) 빌 게이츠와 스티브 발머는 웃으면서 마인크래프트의 인수 의미가 이해되지 않아 머리를 긁적였다고 털어놓았다.

(감상) 이해되지는 않았지만 반대하지 않았다는 사실도 의미를 둘만하다.

p177

잘못을 빠르게 인정

나는 좌절감을 느꼈다. 하지만 이 사건을 통해 압박받는 상황에서 성정하는 사고가 어떤 모습으로 나타나는지를 사람들에게 보여주기로 마음먹었다. 몇 시간 뒤에 나는 전 직원에게 이메일을 보냈다. 나는 직원들에게 해당 인터뷰 동영상을 보라고 권하고는 내가 질문에 완전히 잘 못 대답했음을 재빨리 언급했다.

p186

사람들에게 명확하게 이야기하기 위해서는 복잡한 상황을 종합해야 한다. 리더는 내부와 외부에서 시끄럽게 울려 퍼지는 소리를 듣고 수많은 잡음이 내포한 진짜 신호가 무엇인지 판별한다.

p187

마이크로소프트에서 진행되는 문화 쇄신 작업은 내게 달린 일이 아니다. 심지어 나와 가장 가까운 몇몇 최고위급 리더에게 달린 일도 아니다. 함께 일하는 모든 사람이 발전하도록 날마다 헌신적으로 노력해야 하는 수많은 중간 관리자를 포함해 모든 직원에게 달린 일이다.

p211

몇 년간 나는 개방성이 결과를 이끌어내고 모든 관련자들의 감탄을 이끌어낼 가장 좋은 방법임을 깨달았다. 혁신이 지속적이고 빠르게 진행되는 환경에서는 불필요하게 반복되는 일에 낭비할 시간이 없다. 서로에게 솔직한 태도가 상호 간에 동의할 수 있는 결과물을 신속하게 내놓는 가장 좋은 방법이다.

p219 ~ 220

하지만 우리는 몇 년 뒤에 각종 산업의 형태를 빋을 세 가지 핵심 기술, 즉 혼합현실과 인공지능, 그리고 양자 컴퓨팅에서 주도권을 잡기 위해 투자 중이다. 이 세 기술은 필연적으로 우리 경제와 사회에 엄청난 변화를 일으킬 것이다.

(감상) 이 책이 처음 나온 시기는 2017년이다. 이 판단의 결실이 5~6년 후에 나타나고 있다.

현재는 혼합현실과 인공지능, 그리고 양자 컴퓨팅이 독립ㅈ거인 흐름일지 모르겠지만 앞으로는 하나로 억힐 것읻. 장담한다.

이 같은 복합적인 흐름을 따라가지 못하는 기술 기업은 필연적으로 뒤처질 것이다. 물론 이와 반대로 현재의 핷미 사업을 방치해둔 채 검증되지 않은 미래 기술을 뒤쫓는 행위도 똑같이 위험하다. 새로운 기회를 쫓다고 기존의 성공을 위태롭게 하는 것은 혁신감의 딜레마다.

p226

이제 사람들은 어린 시절부터 디지털 기기와 인터넷을 사용한 세대인 디지털 원주민(Digital native)의 존재를 인정한다. 그렇다면 언젠가 컴퓨터 사용 경험은 현실 세계와 가상 세계가 혼합된 작용이라고 생각하는 혼합현실 원주민이 등장하게 될까?

(감상) 어릴 때부터 터치 스크린에 익숙한 세대는 터치해도 반응이 없는 컴퓨터 모니터를 이상해하는 것을 목격했다. 애플의 비전 프로 같은 UI에 익숙한 세대들에게는 또 다른 기준이 생길 듯하다.

가트너의 사이클 보고서의 분석

발명 단계에서부터 확대 적용(혹은 사멸) 단계까지 5단계를 거치는 하이프 사이클은 가상 현실 기술이 5년이나 10년 후에 주류로 편입될 가능성이 높다고 이야기 한다.

p236 ~ p237

인공지능의 대중화를 활자기술에 비유. 1450년대만 해도 유럽 사회에는 고작 3만원 정도의 책이 있었으나 가동 활자 기술의 등장으로 불과 50년만에 책의 수가 1200만권으로 증가함.

이것이 바로 우리가 인공지능을 위해 준비해야 할 길이다. 이를 위해 우리는 포용적이고 민주적으로 행동해야 한다. 따라서 우리는 각종 기능과 애플리케이션, 서비스와 인프라 전반에 활용될 인공지능을 장착한 도구를 비전으로 삼았다.

(감상) MS오피스에 생성형 AI를 심은 MS의 행보는 이때부터 계획되어 있었다.

p256

어느 날 양자 컴퓨터가 엄청나게 빠른 독립형 PC의 모습으로 사무실 책상에 놓일 것이라는 상상은 금물이다. 대신 양자 컴퓨터는 보조 처리 장치로서 기존 처리 장치로부터 명령어나 신호를 받을 것이다. 양자 컴퓨터는 클라우드 내부에 자리 잡고 인간의 가장 터무니 없는 꿈을 뛰어넘어 대단히 복잡한 연산의 수행 속도를 높이는 하이브리드 장치가 될 것이다.

p269 ~ p270

2013년 12월 마약 밀매 사건을 조사하던 연방 검사가 개인 계정에 저장된 이메일 데이터를 제출하라겨 MS에 명령했으나 이를 거부함. 해당 데이터가 아일랜드에 저장되어 있었기 때문.

이런 소송에는 엄청난 비용이 든다. 하지만 우리의 핵심 가치가 위험에 처했기 때문에 정부의 명령에 맞설 수밖에 없었다. 제품은 언제든 사라질 수 있지만 우리의 가치는 영원하다.

p277

신뢰에 대한 방정식

공감 + 공통된 가치 + 안전과 신뢰성 = 시간이 흐르는 동안 쌓이는 상호간의 신뢰

나의 믿음 방정식에서 첫 번째 항이 공감임에 주목하자. 제품을 설계하는 기업이든 정책을 설계하는 입법자든 사람들과 그들의 요구에 대해 공감하는 노력에서 시작해야 한다. 사람들의 삶과 현실에 대해 깊이 생각하거나 존중하는 마음을 품지 않는다면 어떤 제품이나 정책도 제대로 동작하지 못한다.

p285

역사적 교훈에 따르면 우리는 적절한 수준에서 개인의 프라이버시를 보호한다는 믿음을 주는 동시에 불가피한 경우 데이터에 접근할 수단을 갖춤으로써 대중의 신뢰를 높이는 새로운 법과 절차를 수립해야 한다.

p326 ~ p327

불행히도 인프라와 서비스가 부족한 국가는 현지의 기술 기업을 키우기보다는 실리콘밸리 기업ㅇ르 끌어들이는 데만 관심을 쏟는다. 개발도상국에서 성공한 기업가들은 자국 대통령이나 총리는 만나지도 못했다고 토로하는 경우가 많다. 하지만 개발도상국 지자도들은 우리 같은 서구 CEO와는 일상적으로 ㅁ나난다. 아주 단기적인 외국인 직접 투자르 유치하기 위해서다.

p339

차터 시티(charter city) (일종의 경제 특별 구역)에 대한 설명을 하면서

로머 교수에 따르면 규칙이나 법은 혁신에 박차를 가하고 경제성장을 이끌어내기에 가장 적합한 도구가 아니라고 한다. 규칙이나 법은 한번 정해지면 바뀌기가 어렵고 가결을 위해서는 서로의 양보가 필요하기 때문이다.

p363

감수의 글 중

사티아 나델라 이후의 마이크로소프트는 개방, 협업, 대화 같은 가치를 내세운다. 윈도우와 오피스가 담긴 디스크를 팔아서 돈을 버는 기업이 아니라 그 제품과 서비스로 만들어내는 부가 가치를 파는 기업으로 바뀌었다.