슬랙(Slack)

원제는 Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency

감상

주기적으로 다시 꺼내서 읽어볼만한 가치가 있는 책이다.

분노한 관리자는 패배자다

비슷한 책을 읽을 때마다 느끼는 건데, 이런 문제는 지식보다는 믿음과 의지 문제인 것 같다.

실패하면 처벌을 받게 되리라는 공포심을 유발하는 것이 성공을 강요하는 방법으로 흔히 사용되고는 있지만,대부분의 경우 실패에 대한 처벌은 관리자로 하여금 그 어떤 위험도 감수하지 않도록 만드는 성공의 방해요소로 작용한다

관리자마다의 타고난 천성도 영향이 큰 듯하다.

인상 깊은 부분

p29

많은 기업들이 현재의 모습을 더 멋지게 보이기 위해 미래를 희생하곤 한다.

p36

직원들의 슬랙을 완전히 제거하는 방식으로 조직을 효율화하는 것은 직원들의 외부 반응도에 있어 손실을 가져 오고 결과적으로 조직을 느리게 만든다.

p46

나는 오래전부터 최소 15%의 작업 전환 비용이 발생한다는 사실을 지속적으로 반복해서 주장해왔다.

p65

변화는 투자를 필요로 한다.

이것은 모든 사람이 변화에 집중할 수 있는 여유를 얼마간 갖고 있어야 한다는 뜻이다.

p67

도메인 지식을 올바르게 이해하는 방법은 그러한 지식들을 마치 기업의 금융 자산처럼 생각하고 직원들에게 기업이 투자한 것으로 간주하는 것이다. 각 지식근로자의 두뇌에 돈을 투자했다고 이해하는 것이다. 만약 여러분이 인적 자본의 가치에 대해 엄격한 회계 처리를 한다면, 한 사람이 조직을 떠날 때마다 엄청난 손실이 발생했다고 처리할 수밖에 없을 것이다.

p87

시간 압력을 받는다고 더 빠르게 생각할 수 있는 건 아니다. - 팀 리스터

p91

지나친 압력은 장기적으로 의욕 상실, 극도의 피로, 그리고 핵심 인력을 잃는 결과를 가져올 뿐이다. 최고의 관리자는 압력을 좀처럼 사용하지 않으며 절대로 오랜 기간 사용하지 않는다.

p95

불가능한 일정을 수립하고 팀원들을 다그치는 것이 프로젝트에 해를 끼치지 않는다는 생각을 맘껏 비웃어주고 싶다.

p97

일정에 대한 책임은 일정을 못 맞춘 사람이 아니라 일정을 수립한 사람이 져야 한다.

p103

장기간의 초과 근무는 생산성을 감소시키는 탁월한 기술이다.

p131

좋은 관리란 건강한 기업의 혈액과 같다. 비용을 줄이기 위해 관리를 없애는 것은 마치 피를 빼서 몸무게를 줄이겠다는 것과 유사하다고 할 수 있다.

관리자들은 또한 도전(challenge)으로부터 도망치기 위해 스스로를 단순한 작업에 할당하곤 한다.

p133

관리는 어렵다. 해야 할 일이 너무 많기 때문이 아니라(초과 근무를 하는 관리자는 자신이 하지 말아야 할 일을 하고 있다는 사실을 기억하자), 관리 기술이라는 게 본질적으로 숙련되기 어렵기 때문이다.

p139

분노한 관리자는 패배자다. 사람들을 어떻게 이끌어야 할지 전혀 모르는 채 스스로 감당할 수 없는 일을 하고 있는 불행한 무능력자다.

p142

여러분이 무엇을 만들건 프로젝트 업무에서 설계 단계는 매우 중요하다. 하지만 그런 설계 업무는 많은 사람을 데리고 할 수 있는게 아니다.

너무 많은 사람을 프로젝트에 투입한 결과, 적은 인원으로 진행했을 때보다 완료까지 더 많은 시간을 소모하게 된다.

p159

테일러주의는 지식근로에 적합하지 않다.

볼보의 팀 기반 차량 조립 체계

p160

포스트의 시리얼 공장 사례

각 팀은 동일한 제품을 만들고 다른 티과 동일한 목표를 위해 애쓰지만 공정상의 여러 활동을 언제 어떻게 수행할지를 결정하는 것은 각 팀의 독자적인 권한이다.

p161

이와 같은 사례들은 프로세스 소유권이 직원들에게 주어지는 것이라고 볼 수 있다. 즉 프로세스가 기업의 자산이 아니라 팀의 자산인것이다. 물론 팀 간 직원 이동은 유연성이 다소 떨어지고, 시간이 지남에 따라 팀 간의 차이가 심하게 벌어질수도 있다. 그러나 근로자들이 근무시간 중 일에 더 큰 흥미를 느끼고, 제품과 고객에 대한 일체감이 높아지고, 낮은 이직률을 기록할 뿐 아니라 기업과 팀에 대해 강한 충성심을 갖게 되기 때문에 그러한 손실은 상쇄될 수 있다.

p166

조직 상부에서 하달된 프로세스 표준은 권한위임과 반대되는 결과를 가져온다.  실패에 대응하는 논리로써 표준 프로세스는 일종의 무기가 되는 것이다. 실패에 대해 더 많이 걱정할 수록 더 강력한 무기를 지니려고 노력하게 돈다. 그러나 그러한 무기들은 언제나 기동성(mobility)을 감소시킨다.

p169

초기 또는 중간 단계에서 없애버린 식나은 결국 이후의 작업과 품질에 문제를 가져온다.

p182

스트레스가 과도한 조직은 효율을 강조하느라 바쁜 나머지, 효과적인 조직이 되는 법을 잊어버리게 된다. 이 둘은 완전히 다른 개념이다. 어떤 일을 최소한의 낭비로 해내는 것을 효율적(efficient)이라고하며, 그 일을 제대로 해내는 것을 효과적(effective)이라고 한다. 효율적이지만 효과적이지 않거나, 효과적이지만 효율적이지 않을 수 있다.

p185

피셔의 기본 정리는 ‘한 유전자 시스템이 특정 환경에 잘 적응되어 있을수록 다른 새로운 환경에 적응하기는 더 어렵다.‘는 것이다.

p187

MBO에 대한 악평

단순하고, 매우 쉬우며, 대게는 목표한 바와 정반대의 결과를 초래하는 이 경영기법에 엉터리로 경영되는 여러 기업들이 여전히 매료되어 있다.

p192

조직에게 MBO는 마치 과거 공산주의 체제에서의 계획경제와도 같은 것이다. MBO는 시대에 뒤떨어진 낡은 생각이다. 데밍에 따르면 MBO는 직원들의 본질적인 동기를 말살하고 비존질적인 동기를 목표로 제공한다. 예를 들면, 영업사원이 할당량만큼 팔아야 된다는 비본질적인 동기요인 때문에 고객을 만족시켜야 한다는 본질적인 동기를 잃어버릴 수 있다.

p193

데밍의 MBO에 대한 충고는 바로 MBO를 버리라는 것이다.

p204

리더십은 당신의 의제(agenda)에 다른 사람을 동참시키는 능력이다. 리더십의 중요한 측면은 장기적인 이익을 얻기 위해 단기적인 고통(추가 비용이나 노력, 만족의 유예 등)을 감수하는 것이다. 장기적인 이익을 얻기 위해 우리에게는 리더십이 필요하다. 왜냐하면 사람ㄷ르은 단기적으로 생각하는 경향이 있기 때문이다.

p228

사실, 변화에 대한 저항을 그다지 논리적이지 못하다. 오히려 감성적인 것에 가깝다. ‘사람들이 어떻게 느끼는지’ 아는 것이 ‘어떻게 생각하는지’ 아는 것보다 더 중요한 변화의 성공 요소라고 볼 수 있다. 불안은 그것이 어떤 종류이건 변화를 시도하는 행동을 가로막는다.

p233

변화를 가능하게 하려면 중간관리자들을 바쁘게 만드는 것은 큰 실수라는 사실을 깨달아야 한다. 여러분의 조직의 관리자들이 바쁘다면 오히려 조직의 비전과 그 비전을 현실로 만드는데 방해 요인이 될 것이다.

p235

실패하면 처벌을 받게 되리라는 공포심을 유발하는 것이 성공을 강요하는 방법으로 흔히 사용되고는 있지만, 대부분의 경우 실패에 대한 처벌은 관리자로 하여금 그 어떤 위험도 감수하지 않도록 만다는 성공의 방해요소로 작용한다.

p240

동료학습자의 존재, 촉진자의 인내심 있는 격려, 쉽고 위협적이지 않으며 효과적인 교재는 학습자로 하여금 학습 장벽을 극복하는 데 도움을 준다.

p250

모든 내부 경쟁은 파괴적이다.

p275

프로젝트가 완료되기 전까지 1년 이상이 더 걸릴 것이라는 사실을 여러분이 이미 알고 있음에도 불구하고 보스의 면전에서 6월1일 완료될거라고 말하는 것은 잘못이다. 그건 명백히 거짓말이다. 하지만 ‘할 수 있다(Can Do)’ 태도를 가진 관리자는 그렇게 말할 것이다. 수많은 조직이 직원에게 ‘할 수 있다’ 태도를 요구하고 있으며 사람들은 그러한 태도에 적응하게 된다.

p276

‘할 수 있다’ 태도는 현대 기업에 만연되어 있다. 그런데 유감스럽게 ‘할 수 있다'는 리스크 관리와 정반대되는 개념이다. 리스크 관리는 ‘할 수 없다(Can’t Do)‘의 확률을 직시하는 것이다. 철저한 ‘할 수 있다’ 관리자이면서 동시에 리스크 관리를 할 수 있는 방법은 없다.

기업은 ‘할 수 있다’ 관리자들과 함께 약간의 ‘할 수 없다’ 관리자들을 함께 보유할 수 있다. 그것이 성공을 위해서는 더 좋은 결정이다.

p291

‘신중한 속도'로 달려서 도착하는 시간과 ‘맹렬한 속도'로 달려서 도착하는 시간 중에서 어느 쪽이 더 빠를까? 신중한 속도는 사고를 막아주어 더 빨리 도착하게 해준다. 여러분이 신중한 속도로 나아갈 수 있도록 도와주는 것이 바로 슬랙이다.