하드씽

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하드씽 : 경영의 난제를 푸는 최선의 한 수 (원제 : The Hard Thing about Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers)

감상

2024-06-03

• ‘히트 리프레시’, ‘디즈니만이 하는 일’은 상대적으로 ‘평시의 CEO’가 쓴 책이였다면,이 책은 ‘악전고투’하는 ‘전시의 CEO’의 이야기였습니다. 토스의 성장기를 다룬 ‘유난한 도전’과도 공유하는 정서가 느껴졌습니다.
• 기존 인프라에 강결합된 아키텍처 등 기술적인 이야기가 많아서 더욱 재미있었습니다.
• ‘기술부채’라는 용어만 익숙했는데, ‘경영부채’라는 용어가 오히려 신선했습니다. 협업관계에서도 갈등을 미루어서 만든 부채가 많을듯하고, 돌아봐야겠다는 생각이 들었습니다.

인상 깊은 단락

전자책 기준

p24

전 국무장관 콜린 파월(Colin Powell)은 리더십에 대해 누군가를 따라오게 만드는 능력, 호기심에서라도 따라오게 만드는 능력이라고 정의한 바 있다.

p37

빌게이츠가 쓴 책 ‘미래로 가는 길’에 대한 언급

게이츠는 나중에 그 언급을 초고속정보통신망에서 인터넷으로 바꿨지만, 어쨌든 그의 오리지널 비전은 독점적 네트워크에 꽂혀 있었다.

p47

마크와 나의 경우는 18년이 흐른 지금에도 거의 일상적으로 상대의 사고에서 잘못된 무언가를 찾아냄으로써 속상하게 하거나 당황하게 만드는 관계다. 내 생각엔 서로에게 도움이 되는 관계인 것 같다.

p63

마크가 말한 스타트업에서 가장 좋은 점

늘 두 가지 감정만 경험하게 된다는 거지. 희열 아니면 공포. 심지어 수면 부족 때문에 그런 감정이 더욱 풍부해지지.

p74

직원들은 우리가 얼마나 벼랑 끝에 몰려 있는지 인식하질 못했고, 그래서 기업공개 소식도 반기질 않았다. 주식병합 소식은 더욱 반기지 않았다. 사실은 그 소식에 모두들 분노했다.

p84

가이던스를 재설정하는 순간 투자자들에게 신뢰를 잃을 거고요. 그러니까 한 번에 모든 고통을 감수하는 게 낫습니다. 어차피 한 번 재설정하면 누구든 그 예상치 역시 확실한 것으로 보지 않게 됩니다. 그러니까 비난을 감수하려거든 찔끔 찔끔 감수하지 말고 한꺼번에 감수하고 넘어가는 게 낫다는 겁니다.

가이던스는 매출액, 영업이익, 당기순이익 등 실적에 대한 기업의 예상 전망치

p92

이제 나는 전체를 이해하지 못하는 사람들이 하는 조언에 더 이상 귀를 기울이지 않기로 했다.

지금은 전시였다. 내 결정의 적절성 여부에 따라 회사는 살 수도, 죽을 수도 있었다. 그 책임을 한정하거나 완화할 방법도 없었다. 만약 내가 고용한 모두를, 회사에 생을 건 그 사람들을 집으로 돌려보내야 한다면 거기에는 변명의 여지가 없었다.

p102

데드라인을 넘기게 되더라도 그것이 데드라인조차 없는 것보다는 훨씬 나은 수라는 확신 말이다.

p109

나는 다소 고통스럽더라도 우리가 제대로 된 제품을 만들 정도로 충분한 이해력을 갖추려면 더 넓은 시장으로 진출해야 한다고 생각했다. 아이러니하게도 이를 위한 유일한 방법은 잘못된 제품을 만들어 판매하는 것이었다. 어쩌면 완전히 실패할 수도 있었다. 하지만 빨리 교훈을 얻고 생존을 위해 필요한 길을 모색하면 될 터였다.

p132

바로 최고의 제품을 구현할 방법을 찾아내는 일은 고객이 아니라 개발자의 몫이라는 것. 고객은 기존 제품에 대한 경험에 비춰봤을 때 자신이 원한다고 생각하는 것만 알고 있을 뿐이다. 혁신을 추구하는 개발자는 가능한 모든 요소를 고려할 수는 있지만 종종 ‘고객 요구에 부합된다고’ 여겨지는 것과 반대 방향으로 나가야 한다. 결국 혁신에는 지식과 기술과 용기가 모두 필요하다. 그리고 때로는 회사의 설립자만이 데이터를 무시할 용기를 발휘할 수 있다.

p149

고등학교에서 미적분학을 없애고 통계학으로 대체해야 한다는 주장은 이런 점에서 매우 탁월한 견해다. 통계학이야말로 진정으로 중요하고 유용한 분야이기 때문이다. 통계학적 사고방식이 미래를 경영할 것이라는 개념이 강력한 설득력을 발휘하고 있다.

(감상) 대학 때 응용통계학을 이중전공했었는데, 그 때 배운 구체적인 지식은 지금 대부분 기억하지 못하지만 ‘통계학적 사고방식’은 살면서 많은 도움이 되었다.

p153

그중에서도 임직원을 자르는 문제는 게임의 종반전에 발생하는 심각한 현안이다. 그런 문제를 제일 먼저 다루는 이유는 “항상 죽음을 염두에 둬라”라는 일본 무사도의 제1원칙을 따르기 위해서다.

p159

어느 누구도 당신만큼 아프게 느끼질 않는다. 모든 부담을 나눌 수는 없지만, 할 수 있는 한 모든 부담을 나눠라.

p166

해당 문제를 해결할 수 있는 사람들에게, 그것을 고치는 일에 개인적인 흥미뿐 아니라 동기까지 느끼는 담당자들에게 문제를 넘기는 게 훨씬 더 나은 방법이었다.

p168

3. 나쁜 소식은 빨리, 좋은 소식은 천천히 퍼지는 조직문화가 바람직하다.

p172

동료들이 잘려나가는 상황을 지켜본 직원들은 더 이상 회사를 살리는 데 필수적인 희생을 감수하고픈 의욕을 가질 수 없다는 것이었다.

p175

그 메시지는 반드시 “회사가 잘못했고, 앞으로 나아가기 위해 일부 탁월한 직원을 잃을 수밖에 없다”와 같은 식이 돼야 한다.

p177

당신 회사와 관리자들의 평판은 당신을 믿고 열심히 일한 직원들을 당신이 자신감 있게 대면할 수 있느냐에 좌우된다.

p181

다시 말해, 임원 해고를 해당 임원의 실패로 보는 것은 잘못된 방식이다. 영입과 통합 체계의 실패로 보는 것이 옳다.

p190

해고되는 임원의 체면을 세워주는 것은 지극히 공정하고 온당한 일이다.

p191

단호한 어휘를 사용하라 해당 논의가 변경 가능하다는 식으로 이어져서는 안 된다. 이것은 실적 평가 회의가 아니라 해고 미팅이다. “~라고 생각합니다”라는 어구보다는 “~하기로 결정했습니다”라는 표현을 사용하라.

p194

직원들이 어른으로 행동할 것을 기대하면 대개는 그렇게 행동하기 마련이다. 직원들을 아이처럼 다루면 회사가 만화영화처럼 돌아가게 될 수도 있다는 점을 명심하라.

p218

당신의 불행을 면밀히 검토하는 데 쓸 정신적 에너지가 있다면, 그 모두를 현재의 곤경에서 빠져나갈 구멍을 찾는 데 쏟아부어라.

p250

많은 기업이 자신이 채용한 직원들이 이미 충분히 똑똑하므로 별다른 훈련과 교육이 필요 없다고 생각한다. 정말이지 뭘 모르는 소리다.

p251

그로브는 이렇게 주장했다. “대다수의 관리자들은 직원 교육이란 다른 누군가에게 맡겨야 하는 일이라고 여기는 것 같다. 하지만 내 생각은 다르다. 직원들 교육은 관리자가 직접 하는 것이 옳다.”

p263

좋은 제품관리자는 경쟁력 제고를 위한 묘책, 아키텍처와 관련한 어려운 선택, 제품에 대한 힘든 결정사항, 공략하거나 퇴거해야 할 시장 등 중요한 문제들에 대한 관점이나 입장을 문서로 정리해둔다. 나쁜 제품관리자는 모종의 견해를 입으로 떠들기만 하고 ‘권력자’가 허용치 않아서 자기 계획을 실행할 수 없다고 불평한다.

p312

내가 아는 경험 풍부하고 훌륭한 CEO들에게는 하나같이 중요한 공통점이 있다. 경영과 관련한 문제에 직면했을 때 대개 남들이 선뜻 택하지 않는 어려운 길을 택한다는 것이다. 그들은 좋은 게 좋은 거라는 식으로 모든 직원에게 똑같은 보너스를 주는 것과 칼 같은 기준에 따라 성과를 낸 사람만 포상해 다수의 심기를 불편하게 만드는 것, 이 둘 중에 후자를 택한다. 많은 직원이 좋아하는 프로젝트를 당장 중단할 것인지를 결정할 때도 마찬가지다. 장기적 계획에는 원래 들어 있지 않았거나, 직원 사기를 꺾지 않고 일관된 리더로 비치기 위해서 그냥 유지하고 있는 것이라면, 훌륭한 CEO는 그 프로젝트를 당장 중단한다. 어째서일까? 경영 부채가 가져오는 대가를 이미 치러봤기에 또다시 같은 전철을 밟고 싶지 않기 때문이다.

p333

당신 회사의 임직원들은 우는 아이에게 떡 하나 더 준다는 실례의 교훈을 얻게 될 것이다. 또 정치적으로 가장 기민한 직원이 승급한다고 인식하게 될 것이다. 조만간 여기저기서 우는 아이들을 보게 될 것이다.

p337

앤디 그로브가 정의 내렸듯이, 올바른 종류의 야망은 기업의 성공을 우선시하며 임원 자신의 성공은 오직 기업 승리의 부산물로 인식하는 야망이다. 잘못된 종류의 야망은 회사의 성과와는 상관없이 임원의 개인적 성공만을 염두에 두는 야망이다.

정치적인 문제로 발전할 가능성이 있는 사항에 관해서는 엄격한 프로세스를 구축하고 절대로 이 프로세스에서 벗어나지 마라. 기업의 특정 활동은 정치적인 행동 방식을 유발한다. 여기에는 ‘실적 평가와 보수’, ‘조직 설계와 책임 범위’, ‘승진’과 같은 활동이 포함된다.

p345

개방적인 리더, 호응하는 리더, 행위 지향적인 리더로 행동하는 것이 당장의 기분은 좋게 해줄지도 모른다. 하지만 그럼으로써 전혀 의도치 않은 온갖 잘못된 것들을 조장하는 결과를 낳을 수도 있다는 점을 항상 염두에 둬야한다.

p346

거시적인 수준에서 회사는 고위 임원들이 개인적인 성공(이것을 로컬 최적화라고 간주하자)보다는 회사의 성공(글로벌 최적화로 간주하자)을 위해 자신을 최적화할 때 가장 크게 성공할 수 있다.

p362

회사가 급속히 성장하게 되면 조직도상의 어느 부분이든 가능한 한 명료하게 해주는 게 중요하다. 부사장이 50명이고 부문별 책임자가 10명이나 되는 구조에서는 이런 명료화가 더욱 힘들어질 수밖에 없다.

p364

직위와 승진과 관련해 세심하게 계획된 엄격한 프로세스가 없다면, 직원들은 그 결과로 초래되는 불공평에 집착하게 될 것이다.

p367

‘머리만 좋은 골칫덩이들을 가려내라’ 소제목 아래의 ‘사례 1: 이단아 유형’

기질적으로 반항아다. 저항해야만 직성이 풀린다. 뿌리 깊은 성격적 특성일 수 있다. 때로 이런 사람들은 실제로 직원일 때보다는 CEO일 때 더 능력을 발휘한다

p378

하지만 대기업에 당신의 제품을 판매할 사람을 고용할 때는 정반대다. 타깃 고객사의 사고방식과 운영 방법, 문화적 경향 등을 알고 매출을 극대화하기 위해 세계 적소에 배치할 적임자를 채용하고 평가하는 방법에 정통한 것이 당신 회사의 제품과 문화에 대해 아는 것보다 훨씬 더 가치 있다. 이런 이유로 내부 승진으로 엔지니어링 책임자를 정하면 흔히 성공적인 사례가 되는 반면, 세일즈 책임자를 내부 승진시키면 거의 대부분 실패하는 것이다.,

p432

지금까지 내가 CEO로서 배운 가장 어려운 기술은 내 자신의 심리를 관리하는 능력이다.

p480

평시 CEO는 규약을 적절히 지킴으로써 승리에 이를 수 있음을 안다. 전시 CEO는 승리하기 위해 규약을 위반한다.

p482

평시 CEO는 갈등을 최소화하려 노력한다. 전시 CEO는 논쟁을 부추긴다.

p484

대개의 경영서들은 평화로운 시기에 있는 성공적인 기업들을 연구한 경영 컨설턴트가 쓴다는 점을 기억하라.

p488

하지만 훌륭한 CEO가 되기 위해서는, 그리고 장기적으로 사랑받는 CEO가 되기 위해서는 단기적으로 사람들의 마음을 상하게 하는 일을 많이 해야 한다. 부자연스러워 보이는 일들을 말이다.

p502

어떤 직원은 제품을 생산하고, 어떤 직원은 판매를 하는가 하면, CEO는 결정을 내린다. 그러므로 CEO는 얼마나 빨리, 얼마나 양질의 의사결정을 하느냐를 기준으로 가장 정확하게 평가할 수 있다. 훌륭한 결정은 뛰어난 지능과 논리, 용기가 통합된 모습을 보여주는 CEO들에게서 나온다.

하버드경영대학원 사후 사례연구에 따르면, CEO는 대개 존재하는 정보의 10퍼센트도 안 되는 양을 가지고 결정을 내린다고 한다. 따라서 CEO는 자신도 올바른 방향인지 알지 못하는 쪽으로 회사를 이끄는 도박을 감행할 용기가 있어야 한다. CEO에게 가장 힘들고 중요한 결정이 그토록 어려운 이유는 그것이 직원, 투자자, 고객 등 그의 가장 중요한 지지기반이 결코 반기지 않을 결정이기 때문이다.

p528

훌륭한 조직이라면 “약속을 했으면 지켜라”라는 모토를 중시한다. 당신이 무언가를 하겠다고 공언해놓고 실행하지 않으면 조직 구성원 모두를 실망시키게 된다. 이런 종류의 실망은 전염될 수 있다. 자신이 약속한 것을 지키지 않는 직원에게 책임을 묻는 것은 일을 제대로 완료하게 만들기 위해 대단히 중요하다.하지만 이것도 그 약속을 이행하는 것이 얼마나 어려우냐에 따라 다소 달라진다. 마케팅 자료 책자를 완성하거나 이메일을 보내겠다는 약속과 근본적으로 어려운 컴퓨터공학 문제점을 해결하면서 엔지니어링 완료 일정을 맞추겠다는 약속은 차원이 다르다. 전자의 약속을 지키지 못한 직원은 질책해야 마땅하지만, 후자의 경우는 좀 더 상황이 복잡하며 결과에 따라 판단해야 한다.

p543

그렇다면 회사가 탄탄하게 성장하기까지 함께 땀 흘려온 임원들한테 의리를 지키는 문제는 어떨까? 회사가 10배로 성장하는 데 지금 당신 옆에 있는 임원들이 중요한 역할을 했다고 하자. 그런데 그들이 이제 거대 기업이 된 회사의 운영에 필요한 역량 수준을 제대로 키우지 못하고 뒤처진다면, 당신은 그들을 해고할 수 있을까?

답은 “당신의 의리는 직원들을 향해야 한다”는 것이다. 즉 임원진 밑에서 일하는 직원들, 엔지니어링, 마케팅, 세일즈, 재무, 인사 등을 맡고 있는 직원들 말이다. 당신에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해줄 의무가 있다. 그것이 먼저다.

p556

이런 함정을 피하는 한 가지 방법은 앞에서 설명한 판단 기준을 직원들한테 설명하는 것이다. 즉 회사가 큰 시장에서 제품/시장 적합성을 달성하고 일인자가 될 잠재성이 충분히 있다면 매각 없이 그대로 죽 운영될 것이고, 그렇지 못하면 매각할 가능성이 높다고 설명하는 것이다. 이것은 직원들의 이해관계와 충돌을 야기하지 않으면서 투자자들의 이해관계를 설명하는 좋은 방법이다.

p563

회사 매각이라는 이슈에 부딪히면 감정이 이쪽저쪽으로 오가면서 쉽사리 갈피를 잡지 못하기 마련이다. 직접 신중하게 인재들을 고르고, 성공한 기업으로 우뚝 서는 멋진 비전을 그들에게 납득시키며 여기까지 왔는데, 어떻게 회사를 팔아버린단 말인가? 그토록 소중히 여겼던 꿈을 어떻게 팔아버린단 말인가?

p583

남들과 다른 당신의 기이함, 배경, 직감을 껴안아라. 거기서 열쇠를 찾을 수 없다면 다른 곳에서도 영영 찾을 수 없다.