피터 드러커 매지니먼트

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감상

2024.11.10

유명하지만 오랫동안 읽지는 않았던 책이였습니다. 할아버지가 인상쓰시고 계신 표지 때문인지, 내용이 오래되고 딱딱하고 재미 없는 내용이지 않을까하는 편견이 있었습니다.

2024년에서야 이 책을 읽고나서 지금 시점에서도 매우 현대적으로 느끼지는 내용임이 놀라웠습니다. ‘ESG'라는 근래의 유행어를 쓰지 않고도 기업과 사회가 서로 주고받는 영향력에 대해서 통찰을 했습니다. 인구 통계는 미래를 할 수 있는 거의 유일한 사상이라는 점은 2024년 한국에 더 크게 와닿습니다.

전반적으로 일반적인 ‘경영학'보다 넓고 근본적인 원리를 찾는 ‘사회학’((Sociology))적인 책이라는 느낌이 듭니다. 피터드러커를 ‘경영학자'를 넘어선 ‘사회심리학자’, ‘사회생태학자'로 본다는 옮긴이의 말에 공감이 갔습니다.

다만 이 책을 사회 생활 초장기에 읽었더라면 지금보다는 덜 감영깊었을 것 같기도 합니다. 문장을 읽다가 떠오르는 사회 경험이나 신문 기사들이 있었기에 이 책이 더 깊이 있게 느껴졌기 때문입니다. 10년 뒤에 한번 더 읽어야할 책으로 기억해두겠습니다.

인상 깊은 단락

p19

존속과 건전성을 희생시키면서 눈앞의 이익을 확보하는 것은 무가치한 일이다. 반대로 장대한 미래를 손에 얻고자 위기를 자초하는 것 또한 무책임한 행동이다. 오늘날에는 경제에 대한 단기적인 의사결정을 할 때 반드시 환경이나 자원에 끼치는 장기적인 영향을 고려해야만 한다.

p27

이토록 기업의 목적은 단 한 가지, 고객을 창조하는 것이다. 이에 따라 기업은 두 세 가지의 기본적인 기능을 가진다. 바로 마케팅과 이노베이션이다.

[생각] 마케팅은 ‘4P(Product, Price, Promotion, Place)‘를 포괄하는 광범위한 활동인데 실무에서는 ‘Promotion’ 정도의 범위로 이해하는 경우도 많아 보인다.

p35

모든 조직에서 공통된 견해, 이해, 방향 설정, 노력을 실현하려면 ‘우리의 사업은 무엇인가, 무엇이어야만 하는가'에 대한 답을 구하는 것이 반드시 필요하다.

[감상] 회사 고위층의 연설에서도 자주 나오는 내용이다.

p36

모두가 잘 알고 있는 답변이 맞는 경우는 거의 없다. 때문에 ‘우리의 사업은 무엇인가'를 질문하는 것이이야말로 톱매니지먼트의 중요한 책임이다.

고객의 가치, 기대, 현실, 상황, 행동을 파악하는 것이야말로 ‘우리의 사업은 무엇인가'에 대한 정답을 찾는 첫 걸음이다.

p37

1930년대 대공황 시기에 수리공에서 시작하여 캐딜락 사업부의 경영을 맡고 있던 독일 태생의 니콜라스 드레이스타트(Nicholas Drystadt)는 ‘우리들의 경쟁 상대는 다이아몬드나 밍크 코트다. 고객이 구입하는 것은 운송 수단이 아니라 지위다.’

p39 ~ 40

‘우리의 사업은 무엇인가'에 대한 훌륭한 답을 찾았다고 해서 끝난 것이 아니다. 큰 성공을 거둔게 만든 답조차 사실상 그리 오래가지 않는다. 기업에 관한 정의들은 50년은 커녕 30년도 유효한 것이 없으며 겨우 10년이 기한이다.

시장 동향 가운데 가장 중요한 것이 인구 구조와 인구 동태에 변화다. 그러나 이 점을 주시하고 있는 기업은 거의 없다. (중략) 인구 구조는 미래를 예측할 수 있는 거의 유일한 사상이다.

[감상] 급격한 인구 하락이 예상되는 우리 나라의 기업에서 더 주시해야할 변화인데, 오래전에 쓰여진 책에서 이런 이야기가 나오니 신선했다. ‘인구 구조'고 사상이라고하니 좀 부자연스러운데, 이 책은 일본어 편역판이 원서기에 영어 -> 일본어 -> 한국어 순으로 옮기다보니 ‘Demographics'가 ‘인구 구조'로 번역되지 않았나 추측되기도 한다.

p44 ~ 45

시장점유율이 낮은 기업은 한계가 뚜렷하기 때문에 결국에는 취약한 존재가 되고 만다. 매출이 늘어나는 것과 상관없이 시장 점유율을 기업에게 상당히 중요하다. 한계에 다다르지 않기 위한 하한선은 업종에 따라 다르지만, 확실한 것은 한계가 분명한 기업의 경우 장기적으로 존속에 큰 위협을 받는다는 사실이다.

그러나 새로운 시장일수록 공급자가 한 명이 아니라 여러 명일 때 훨씬 빠르게 확대되는 경향이 있다.

p49

소비자 운동이나 환경 파괴에 대한 공격은 기업이 사회에 끼치는 영향에 관해 스스로 철저하게 검토하고 목표르 설정해야 한다는 교훈을 배우기 위한 값비싼 수업이었다.

p51

이익이란 기업 존속의 조건이다. 이익이란 미래의 비용으로서 사업을 계속 하기 위한 비용이다.

p56

전략 게획은 위험을 동반하는 기업가적인 결정을 행하고, 그 실행에 필요한 활동을 체게적으로 조직하며, 그 활동들의 성과를 기대한 것과 비교 측정하는 연속된 프로세스다.

p67

‘공적 기관과 기업은 무엇이 다른가’ 단락

(…) 그도 그럴 것이 기업 내 서비스 부문은 공적 기관과 가은 성격을 지니고 같은 행동을 취한다.

예산에서 지불을 받는 것은 성과와 업적의 의미를 완전히 바꿔 버린다. 예상현 조직에서는 성과란 더 많은 예산의 획득을 의미한다. 업적이란 예산을 유지하거나 증가시키는 것이다.

p71

항구적인 성공이란 있을 수 없다. 문제는 성공이 실패보다 버리기 더 어렵다는 점이다. 이미 자부심을 키워 놓은 상태이기 때문이다. 성공은 애착을 낳고 사고와 행도을 습관화하며 과신을 부른다. 이렇게 무의미해진 성공은 실패보다 더 해롭다.

p79

조직 속에서 지식노동자의 쥐이가 어떠하며, 무슨 일을 하고, 공헌도는 어느 정도인지 아직은 불문명하다. 지식노동자 대부분의 생산성을 측정하는 것은 물론, 정의하는 일조차 불가능한 경우가 많다.

p83

일은 균일하게 설계해야 하지만 노동에는 다양성을 부여해야 한다. 속도, 리듬, 지속 시간을 바꿀 여지를 남겨두어야 하며, 일의 수순 여시 빈번하게 바꾸어야 한다. 일에 꼭 들어맞는 뛰어난 산업 공학이 사람에게는 최악의 인간 공학이 될 수 있음을 명시하도록 한다.

p88

더 나아가 기본적인 것으로서 성과, 즉 일의 결과물(output)을 중심으로 생각해야 한다. 기능이나 지식 등 일의 투입물(input)에서 싲가해서는 안된다. 그것들은 도구에 지나지 않는다.

p91

세계는 어른들로만 이루어진 것이 아니다. 영원히 성숙해지지 않는 인간이 너무도 많다. 정력적인 사람이 있으면 태만한 사람도 있다. 같은 인물이라도 서로 다른 상황에서는 전부 다른 반응을 나타내게 마련이다.

p99

가족적인 매니지 먼트, 참여 매니지먼트 등 소위 만ㄴ병통치약을 내세우며 종래의 이론은 대부분 ‘권한'의 조직화에 초점을 참추어 왔다. 이에 반해 일본 기업과 차이스의 아베, IBM 사의 왓슷은 ‘책임'의 조직화를 행한 것이다.

p101

마르크스주의자들은 소유 관계에만 초점을 맞추었을 뿐 업무 구성이나 노동자의 매니지먼트에는 손도 대지 않았다. 가족적 매니지먼트의 신봉자들은 주택이나 의료 등 복지에 더 큰 과심을 쏟았다. 물론 그것들이 중요하기는 하다. 하지만 업무 자체가 주는 보람을 대신할 수는 없다.

일하는 보람을 느끼도록 만들려면 일 그 자체에 책임을 지워야 한다. 이를 위해서는 생산성 향상을 위한 업무 구성, 피드백 정보, 지속적인 학습이 필수적이다.

p108

권력과 권력은 다르다. 매니지먼트는 처음부터 권력을 갖지 않는다. 책임을 지는 것뿐이다. 그 책임을 다하기 위해서 권한이 필요한 것이고 권한을 가지게 되는 것이지, 그 이상의 특별한 의미는 없다.

분권화에 의해 톱매니지먼트는 보다 큰 성과를 올릴 수 있으며 본래의 업무를 더 잘 수행할 수 있다.다시 말해 톱매니지먼트의 권한은 분권화에 의해 더욱 증대된다.

p117

과도한 기대를 낳는 것은 기업의 실적이다. 즉 사회적 책임에 대한 요구는 성과에 대한 대가라고 이해하면 된다.

p131

사회에 미치는 악영향에 대한 책임을 곧 매니지먼트의 책임이다. 그것은 사회에 대한 책임이 아니라 자신의 조직에 대한 책임이다.

p135

매니저는 일종의 하인이다. 그들이 매니지먼트하는 조직이 바로 주인이다. 따라서 매니지먼트의 첫 번째 과제는 그들의 기업과 병원, 학교 등 자신이 몸담은 조직이 가능하게 하고 그 목적하는 바를 이루기 위해 공헌하는 것이다.

p137

조직은 자신의 가치 체계에 부함되지 않는 과제는 피해야 한다. 기술이나 지식은 쉽게 획득할 수 있지만 가치관은 바뀌지 않는다. 전혀 관심 없는 분야에서 뛰어난 성과를 보이는 사람은 없는 법이다.

p140

기업을 비롯한 모든 조직은 사회의 심각한 병폐에 늘 관심을 기울일 줄 알아야 한다. 그리고 가능하다면 그러한 문제를 조직의 공헌과 업적을 위한 기회로 전환해야 한다. 그렇지 못하더라도 최소한 문제가 어디에 있으며 어떻게 대응해야만 하는가를 검토해야 한다.

p142

그러나 자유 방임이란 경제 이론 모델이지, 정치 이론이나 정부 활동 모델이 아니다. 과거 200년간 어떤 영향력을 지닌 정치학자들도 벤담(Jeremy Bentham)과 존 스튜어트 밀(John Stuart Mill)이외에는 자유 방임에 관심을 두지 않았다. 게다가 자유 방임은 실상 19세기 중엽 영국에서 아주 짧은 기간 동안 행히진 것에 지나지 않는다. 정부와 기업의 관계를 다루어 온 것은 자유 방임이 아니라 중상주의와 입헌주의 두 가지 모델이며 이 가운데 중산주의의 역사가 더 오래되었다.

p150

예를 들면 자신의 사업이 사회에 끼치고 있는 영향으로 인해 업계에 불만과 불평이 팽배하다는 사실을 알면서도 적적한 해결책을 검토하지 않거나 혹은 검토하더라도 실행하지 않는다면 이는 매니지먼트는 알면서 해를 끼치는 셈이다.

p157

슬론은 GM사의 사업이 무엇이고 적합한 조직 구조는 어떠한 것인지 고민하며 규육 없는 봉건 영주들을 하나의 톱매니지먼트 팀으로 조직했다. 5년 후 마침내 GM 사는 자동차 산업의 정산 자리에 오르게 되었다.

p161

모든 조직, 특히 기업에서 최근 가장 늘고 잇는 매니저의 정의는 ‘조직의 성과에 책임을 지는 자'이다.

p162

매니저를 구분 짓는 기준은 ‘명령하는 권한'이 아닌 ‘공헌하는 책임'에 있다. 매니저와 전문가의 관계 역시 책임과 기능을 기본으로 비로소 밝혀낼 수 있다.

p163

조직의 목표를 전문가의 용어로 번역하고 반대로 전문가의 지식과 능력을 고객의말로 바꾸는 것도 매니저의 일이다.

전문가가 효과적으로 일을 처리하려면 매니저의 도움이 절실히 필요하다. 매니저는 전문가의 상사가 아니라, 도구이자 가이드이자 마케팅 에이전트다.

반대로 전문가는 매니저의 상사가 될 수도 있으며 사실상 상사가 되지 않으면 안 된다. 전문가는 곧 선생님이다. 자신이 속한 매니지먼틀르 이끌어 가면서 새로운 기회, 분야, 기준을 나타낼 수 있어야 한다. 그런 의미에서 그들은 조직 내의 모든 매니저보다 높은 입장에 선다.

p164

야구 스타가 감독이나 코치보다 수입이 많은 것은 이상한 일이 아니다.

p166 ~ 167

매니저의 2가지 역할

첫 번째 역할은 투입한 자원의 합계보다 큰 것을 만들어 내는 생산체를 조직하는 것이다.

두 번째 역할은 모든 결정과 행동에 있어 현재 필요한 것과 미래에 필요하게 될 것을 조화시켜가는 것이다.

매니저의 일

모든 매니저에게 공통되는 일은 목표 설정, 조직, 동기 부여와 커뮤니케이션, 평가 측정, 인재 개발 등 총 다섯가지이다.

p170 ~ 171

‘직무 설계의 실책’ 단락

가장 일반적인 실책은 직무를 좁게 설계함으로써 아무리 뛰어난 사람이라도 성장할 수 없게 만드는 것이다.

일이 별로 없는 사람은 일하는 감각과 일의 존엄성을 잊게 되므로 가장 큰 피해를 입게 된다. 나아가 일의 존엄성을 잊은 매니저는 조직에 해를 끼친다. 결국 매니저는 단순한 조정자를 넘어 그 자신도 열심히 일하는 ‘행동하는 매니저(playing manager)‘가 되어야 한다.

p179

조직 내의 인간에게 보수만큼 강력한 신호는 없다. 보수는 금전적인 의미를 가지고 있을 뿐 아니라 톱매니지먼트의 평가관을 보여 준다.

p183

‘중간 관리’ 단락

중간 관리에 있어 과잉만큼 크나큰 해는 없었따. 사실 중간 관리 붐과 그에 동반된 과잉 인워은 특히 대조직의 사기와 동기부여에 악영향을 끼쳤다.

p184

전통적인 중간 관리자는 명령하는 사람이었다. 이에 반해 새로운 중간 관리자는 지식을 공급한다. 전통적인 중간 관리자는 아랫사람, 즉 자기에게 보고하는 사람들에 대한 ‘권한'을 갖는다. 새로운 중간 관리자는 사람이나 자신이 명령할 수 없는 사람들에 대해 ‘책임'을 진다.

p189

뛰어난 사람일수록 많은 잘못을 저지르게 마련이다. 뛰어난 사람은 항상 새로운 것을 시험하려 들기 때문입니다.

앞서 이야기했듯이 조직은 문제가 아니라 기회에 눈을 돌림으로써 그 정신을 유지한다. 기회에 에너지가 집중될 때 조직에는 흥분, 도전 정신, 만족감이 충만해 진다.

p197

따라서 의사결정의 제1원칙은 의견 대립이 없을 때에는 의사결정을 하지 말라는 것이다.

p200

구체적인 실행 수순이 업무로서 할당되고 책임이 주어지지 않는다면 결정은 없는 것과 같다.

결정을 실행헤 옮기려면 다음 질문에 대답할 수 있어야 한다. ‘이 결정을 반드시 알아야만 하는 살마은 누구인가’, ‘취해야 할 행동은 무엇인가’, ‘왜 그러한가’, ‘실행되어야만 하는 행동은 어떤 것인가’.

p203

커뮤니케이션은 수신하는 쪽의 망르 사용하지 않으면 성립하지 않는다. 즉 수신하는 쪽의 경험에 바탕을 둔 언어를 사용해야 한다.

p204

‘커뮤니케이션은 기대다’ 단락

중요한 것은 기대되지 않은 것은 받아들여지지도, 보이지도, 들리지도 않는다는 ㄱ사실이다. 이들은 무시되거나 잘못 지각되며 혹은 기대하던 것과 같은 것이라 여겨질 수도 있다.

수신하는 쪽이 기대하고 있는 것이 무엇인지 알지 못한 채 커뮤니케잇녀을 할 수는 없다.

p206

정보는 기호이기 때문에 받는 쪽이 기호를 의미를 알아채지 못한다면 사용되는 것은 고사하고 받아들여질 수도 없다. 정보를 보내는 쪽과 받는 쪽 사이에는 우선적인 합의가 존재하고 있어야한다.

p208

목표 관리야말로 커뮤니케이션의 전제다. 부하 직원은 상사에게 기업 또는 자기가 속한 부문에 대해 어떤 공헌을 해야만 한다고 생각하는지를 분명히 밝혀야 한다. 이렇게 밝혀지는 부하 직원의 생각이 상사의 기대와 일치하는 경우는 드물다. 사실 목표 관리의 최대 목적은 상사와 부하 직원의 지각 방식 차이를 분명히 하는 데 있다. 물론 상사와 부하 직원이 지각하는 바가 다르다 해도 그들에게는 그것이 현실이다.

p211

인간 사회에서는 측정되는 대상도 측정을 위해 선택되고 주목받는다는 사실 때문에 새로운 가치가 더해진다. 관리를 위해 특정 대상을 추출한다고 하는 행위 자체가 특정 대상의 중시를 표명한 것과 똑같은 효과를 갖는 것이다.

괸라를 위한 측정은 대상자와 측정자를 모두 변화시킨다. 측정의 대상은 새로운 의미와 가치를 부여받는다. 따라서 관리에 관한 근본적인 문제는 어떻게 관리할 것인가가 아니라 무엇을 측정할 것인가에 달려있다.

p212

우수한 인재를 확보하는 것이 눈에 보이는 일은 아니지만, 전년도 이익 등 눈에 띄는 수치보다 훨씬 중요한 기업의 생존 지표다.

측정할 수 있는 것은 이미 발생한 사실, 과거의 것이다. 여기에 미래에 관한 것은 없다.

p214

20퍼센트의 오차 범위 내에서 말할 수박에 없는 수치라면 아무리 소수점 이하 여섯 자리까지 측정해도 정확할 리가 없다. 이것이야말로 바로 거짓의 정확성을 나타내는 대표적인 예다.

대략적인 숫자가 오히려 사실적이며, 언뜻 보기에 근거가 있는 듯한 자잘한 숫자야말로 부정확할 수 있음ㅇ르 명심해야 한다.

p222

현재의 자원을 미래의 기대에 투입하려며 위험을 필연적이다. 경제적 진보란 현재를 감당하는 능력의 증대라 해도 과언이 아니다.

p228

조직 구조는 스스로 진화해 가는 것이 아니다. 조직 가운데 스스로 진화해 가는 것은 혼란, 마찰 그리고 잘못된 성과뿐이다.

p229

계층형 조직은 윗사람의 권한이 강화된다고 하여 비판받을 이유가 없다. 도리어 윗사람의 자의적인 권한으로 아랫사람을 보호하는 효과가 있다. 윗사람이 간섭할 수 없는 범위를 설정함으로써 아랫사람을 보호할 수 있기 때문이다.

p230

조직 속의 인간이 성과를 올리고 공헌하게 만다는 조직 구조라면 모두 옮다.

p239

듀폰의 원료 구매 부서는 뛰어난 실적을 올리고 있었음. 부분 최적의 예

듀폰은 원래의 비용 경쟁력은 갖추고 있었지만 대량의 재고를 껴안게 되었다. 그 때문에 원료의 비용 경쟁력은 원료의 재고 관리르 위한 비용으로 상쇄되고 말았다. 설상가상으로 보유 자금의 만성적인 부족을 초래했다.

p244

나쁜 조직 대부분은 전달이 잘 이루어지지 않는 증상을 가지고 있다. 다수가 동원되는 회의를 빈번하게 열어야만 하는 식이다. 회의를 통해서만 그 사명을 달성할 수 있는 이사회 등의 심의 기관을 제외하면 그 외 모든 회의는 조직 구조상의 부족함을 채우기 위한 것이라고 봐도 좋다. 이상적인 조직이란 회의 없이 움직이는 조직이다.

p245

조직 개혁을 가볍게 행해서는 안 된다. 이것은 말하자면 수술이다. 작은 거싱라도 수술에는 위험에 동반된다. 그러므로 안이한 조직 개혁은 차라리 피하는 것이 좋다.

p250

마지막으로 조직은 영속해야 한다. 동시에 신진대사가 가능해야 한다. 이 구가지 조건에서 많은 요구가 파생되어 나온다.

조직은 미래의 리더를 내부에서 조달할 수 있어야 한다. 유능한 인재가 마음껏 일할 수 있는 젊은 시절에 이미 톱매니지먼트에 가까운 자리까지 올라가야 한다는 말이다.

p258 ~ p259

연방 분권 조직에 따라 조직은 여러 개의 자립된 부문으로 분할될 수 있다. 자립된 부문은 업적과 조직 전체에 대한 공헌에 책임을 지며 독립된 매니지먼트를 갖춘다.

연방 분권 조직만이 마침내 톱매니지먼트의 책임을 담당해야 할 사람을 육성하고 시험할 수 있다.

(감상) 네이버의 CIC 제도가 경영자를 육성하는 지방 분권 제도의 취지가 있었다. ( 네이버, 별도 법인 분사가능한 ‘CIC’ 제도 도입에서 ‘서비스가 독립적으로 성장할 수 있도록 최대한 지원하고 기업가 정신을 갖춘 경영자를 육성하기 위한 제도다.‘로 소개됨 )

261

‘유사 분권 조직의 문제점’ 단락

성과는 시장에 의해서가 아니라 조직 내부의 의사결정에 따라 좌우된다. 즉 장부에 적힌 가격이나 비용 배분 방버에 따라 커지기도 하고 자아지기도 한다.

(감상) 대기업의 많은 사업부는 유사 분권 조직이라고 볼 수 있을듯 하다.

p266

조직의 건강을 판정하는 기준은 구조의 아름다움, 명쾌함, 완점함이 아니라 성과다.

p270

또한 독일 은행은 톱매니지먼트에게 독자적인 구조가 필요하다는 사실을 가르쳐 준다. 톱매니지먼트에는 다른 어떤 조직과도 다르며 독특한 구조가 필요하다.

p277

톱매니지먼트에 부과되는 과제는 각종 능력, 나아가 다양한 성격을 필요로 한다. 적어도 네 종류의 성격이 필요하다. ‘생각하는 사람’,’ 행동하는 사람’, ‘인간적인 사람'이다. 이 네 가지 성격을 모두 갖춘 자는 거의 없다.

p283 ~ 284

이사회는 명칭이나 법적 지위는 있지만 하나의 허구로 변하고 있다.

오늘날 선진국의 대기업 소유권은 소수의 부자가 아닌 대중의 손에 있다. 이사회는 더 이상 소유주를 대표하지 않는다. 그 결과 이사회의 구성원을 선출하는 방식은 전통성을 잃어버렸다.

이사회 임원들은 기업에 별다른 이해관계도, 많은 시간을 할애할 이유도 없다.

오늘날 이사회는 통치 기관의 역할을 수행하지 못하고 있다. 통치란 상근 직무다. 비상근으로는 대충 살펴보는 것만으로도 벅차며 철저한 검토가 불가능하다.

p286

전통적인 법이론이 가르쳐 주는 것처럼 주주나 종업원만이 이해 당사자가 아니라 지역 사회, 소비자, 거래처, 유통 채널 모두가 이해 당사자다. 이들이 기업의 현상, 문제, 방침, 계획을 몰라서는 안 된다.

p289

조직이 커지면 그 속에 있는 것들 대부분이 외부 환경으로부터 멀어진다. 때문에 조직의 생명에 필수적인 영양소를 공급해야 할 내부 기관이 복잡해진다.

p295 ~ 296

‘기업 규모의 파악’ 단락

부적절한 규모의 조직 내부에는 비대한 분야와 활동, 기능이 반드시 존재한다. 두드러진 노력과 거액의 비용을 투입하면서도 성과를 올리지 못하는 분야가 존재한다.

크기가 아니라 적절함이야말로 진정한 목표다.

p299

톱매니지먼트가 사업과 현실, 노동자, 경영 환경, 고객, 기술을 직접 파악하지 못하고 보고나 숫자, 데이터 등 추상적인 것에 의존하게 되면 매니지먼트하기에 조직이 너무 복잡해졌다고 생각해도 좋다.

p315

조직의 성장이란 물리적 용어가 아니라 경제적 용어다. 양 그 자체는 성장과 무관하다. 성장과 비만이 혼동되어서는 안 되듯 조직의 성공 목표는 규모가 아닌 경제적인 것에서 발견해야 한다. 실제로 기업은 업적에 공헌하지 않는 활동을 제거함으로써 성장할 수 있다.

p318

자신의 성과인 조직의 요구에 답할 수 없다면 물러나는 것이 자신과 조직에 대한 책무다.

p324 ~ p326

이노베이션 활동에 기존 활동을 위한 척도, 특히 회계 상의 관행을 적용하는 것은 옳지 않다. 이것은 이노베이션을 위한 활동을 즉시 왜곡시킨다.

뛰어난 아이디어는 늘 비현실적이며 이것을 손에 넣으려면 시시한 아이디어들이 많이 필요하다는 것을 알아야 한다.

이노베이션 탐구를 위한 조직은 기존 사업의 관리 조직과는 별도로 떼어서 만들어야 한다. 새로운 것의 창조와 기존 사업의 관리는 동시에 이루어 질 수 없다.

p336

그러나 이제는 만능 조직 구조라는 것이 존재할 수 없다는 사실을 인식해야 한다. 존재할 수 있는 것은 단지 각각 특유의 강점을 지니고 장면별로 적용되어야 할 조직 구조다.

p337

어떤 사람에게도 상사는 한 명이라야 한다. ‘세 명의 주인을 둔 노예는 자유인'이라느 로마의 격언이아말로 진리다.

p340 ~ 341

지식노동자가 점점 늘어나는 요즘에는 누군가의 부하 직원이기보다 동료인 관계가 더 늘어나고 있다.

견습 기간이 끝나면 자신의 일에 관해 상사보다 더 자세히 알아야 한다.

채용, 해고, 고과, 승진에 관해 판단하는 것은 상사의 역할이다. 그러나 전문 분야에 대해서는 지식노동자들로부터 배우지 않으면 안된다.

상사와 지식노동자의 관계는 지휘자와 악기 연주자의 관계와 비슷하다. 오케스트라의 지휘자는 튜바를 연주할 수 없다. 상사 역시 부하 직원의 일을 대신할 수 없다.

풀타임 종업원들도 앞으로는 자원봉사자와 같이 매니지먼트해야 할 것이다. 급여를 받는 입장이긴하지만 그들에게는 일을 그만두고 조직을 옮길 힘이 있다. 지식이라는 생산 수단이 있기 떄문이다.

p354 ~ 355

‘에필로그’ 장

정통성이 없는 권한은 전횡으로 보일 수밖에 없다.

사회의 니즈를 사업의 기회로 전화하는 것이 기업의 역할이다. 시장과 개인의 니즈, 즉 소비자와 종업원의 니즈를 예지하고 식별하여 만족시키는 것은 매니지먼트의 역할이다.

그러한 정통성의 근거는 한 가지밖에 없다. 바로 인간의 강점을 생산적인 것으로 만드는 것이다. 이것이 조직의 목표이자 매니지먼트 권한의 기반이 되는 정통성이다.

조직이란 개인으로서의 인간에게, 나아가 사회를 구성하는 한 사람의 인간에게 어떤 식으로든 공헌을 해야 하며 자기실현을 이루도록 도와주어야 한다.

p361 ~ 362

‘옮긴이의 글’ 장

그는 타계할 때까지 현역으로 일했으며 심지어 수개월 후의 일정까지 빼곡하게 잡혀 있었다. 끝까지 은퇴와는 무관한 삶을 산 그였다.

그는 또한 ‘자본주의에서 자본을 제거하기 위해 평생 노력한 사람'으로 일컬어진다.

어떤 이는 그를 사회 심리학자로 평한다. 또한 사물과 역사, 미래를 종합적으로 분석하는 측면을 부각하여 ‘사회생태학자'라고 부르는 사람도 있다.

p362 ~ 364

옮긴이가 요약한 ‘드러커 박사가 가르쳐 준 것’

• 강점 위에 구축하라. 강점을 활용하라
• 문제보다 기회에 초점을 맞추라
• 지금 있는 곳에서 무엇에 공험할 것인가를 생각하라
• 내부보다 외부를 지향하라
• 성과만이 유일하고 확실한 기준이다
• 모든 일은 생각한 것보다 2배의 시간이 든다
• 배우고 또 버려라
• 성실은 모든 영리함보다 뛰어난 능력이다
• 여성의 능력을 활용하라
• ‘우리의 사업은 무엇인가, 무엇이어야만 하는가'를 생각하라