네이버는 어떻게 일하는가

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네이버는 어떻게 일하는가: 네이버 그린팩토리는 24시간 멈추지 않는다

감상

2025-10-08

2018년 출간된, 당시 동아일보와 네이버의 합작 법인에서 일했던 저자가 네이버를 분석한 책입니다. 책 내용 중에는 정확하지 않거나 과도하게 단순화하여 설명하지 않았나하는 부분도 있습니다. 그럼에도 회사의 역사와 현재의 변화에 대해서 생각해 볼 수 있는 기회를 주는 책이였습니다.

인상 깊은 단락

전자책 기준

p11 ~ p12

그는 한 매체의 기고문에서 “짐 콜린스의 연구 결과는 꼭 기업 경영뿐 아니라 어느 사회 활동이나 개인의 성장을 위해서도 적용할 부분이 많다”고 평가했다.

나는 이 과정에서 그가 짐 콜린스의 책에 나온 위대한 CEO들의 길을 따라가고 싶어 한다는 인상을 받았다. CEO 한 명의 강력한 리더십으로 기업을 이끄는 것이 아니라, 후배에게 권한을 나눠주고 그들 스스로 동기부여를 하게 만듦으로써 기업이 스스로 굴러갈 수 있게 만들고 싶어 한다는 느낌이었다. 그는 이를 위해 세라믹 제조회사 교세라의 창업주 이나모리 가즈오의 아메바 경영을 벤치마킹해 대대적인 조직 개편을 단행하기도 했다.

p20

“삼성 SDS 이해진입니다. 우리 프로젝트를 없애면 팀 전원이 퇴사할 겁니다. 담당자와 이야기하고 싶습니다.”

p33

.“인터넷 기업 CEO에게는 일반적인 CEO와 다른 역할이 하나 있다. 큰 결단을 빠른 시간 내에 해야 한다는 것이다. M&A를 하면서 기업의 가치평가를 해야 할 때 논리적으로 따질 수 없으니 직관에 의존할 때가 많은데 CEO가 그런 판단을 해야 한다.”

p38

네이버가 금융업 진출에 소극적이였던 이유 분석

이는 네이버 CFO(최고재무책임자)를 역임하고 현재 라인의 CFO를 맡고 있는 황인준의 입김이 크게 작용한 탓이다. 황인준은 우리금융에 몸담았던 금융인 출신이다. 그는 다른 산업에 비해 규제가 약한 IT 기업에서 규제 강도가 가장 심한 금융을 시작하는 것은 업의 본질에 맞지 않는다고 생각했다. 따라서 경영진에게 금융업은 하지 말자며 강력하게 주장해온 것으로 알려져 있다

p39

“인터넷 열풍이 꺼졌을 때 내가 저지른 큰 실수는 검색엔진만으로는 도태될 것 같아 메일, 클럽 등 포털이 하는 모든 것을 펼쳐놓았던 것이다. 그때 나온 결과는 신통치 않았다. 검색엔진 개발자들을 메일, 클럽에 보내 핵심 역량을 분산시키자 우리의 핵심이던 검색엔진이 공격받았다. 여기 빼다 저기 박으면 여기가 공격당한다는 것을 배웠다.”

p44

이해진은 M&A 실패에서 역설적이게도 ‘사람 합병’의 중요성을 깨닫는다. 다른 문화에 속한 사람들을 합해 함께 일하는 것이 쉽지 않다는 것 말이다. 덕분에 합병이라는 이슈에 처한 ‘사람들’의 입장을 고려하며 비즈니스를 하는 겸손의 미덕을 배웠다. 꽤나 비싼 수업료를 지불한 것이다.

p46

네이버와 한게임의 합병은 한국 IT 업계 지형도에 한 획을 긋는 사건이었다. 두 회사의 규모는 자본금 22억 원, 직원 수 96명 수준으로 보잘것없었다.

p51

2000년 12월, 이해진은 임원회의에서 급기야 수면 아래에 있던 우려를 끄집어냈다. “신규 투자를 못 받으면 6개월 뒤 곳간이 빈다.

p53

결제 편의를 증진시켜 매출을 늘리는 데 이용하기도 했다. 네이버 자체 결제 시스템 ‘네이버 스피드페이’를 개발해 신용카드, 휴대전화, 자동이체, ARS 등으로 ‘한코인’이라는 사이버머니를 쉽게 구입할 수 있게 한 것이다.

p61

이해진은 이 과정에서 큰 결단을 내렸다. 자신이 보유한 주식 12만 291주를 약 8억 8,000만 원, 주당 7,200원이라는 저가에 새롬기술에 넘기기로 결정한 것이다. 시장에 새롬기술이 NHN 때문에 손해 보지 않았다는 메시지를 전달하고, 코스닥위원회에도 여기에 더 이상 문제의 소지가 없다는 인식을 심어주기 위해서였다. 이 일은 당시 직원들로 하여금 CEO가 자신의 지분과 독자적인 경영권에 연연하지 않고 회사의 성장과 생존만을 생각하는 사람이라고 인식하게 만드는 계기가 되었다.

물론 이해진이 그렇듯 과감한 결단을 내릴 수 있었던 것은 우호지분에 대한 든든한 믿음 덕분이었다.

p64

합병 직전인 2000년 6월, 네이버는 인도네시아 석유화학업체 ‘에테르인도 와하나타마’와 손잡고 자본금 300만 달러 규모 합작법인인 ‘네이버 인도네시아’를 설립한다. 네이버가 지분 40%를, 현지 업체가 60%를 갖기로 했다. 이와 동시에 네이버의 다국어 검색솔루션을 60만 달러에 판매했다. 순조로운 출발이었다.

p67

2008년 NHN은 코스닥에서 코스피 시장으로 이전 상장

당시 NHN의 시가총액은 6조 9,785억 원으로 코스닥 시가총액(66조 214억 원)의 10.57%에 달하는 규모였다. 거래대금 비중도 3%가 넘었다.

p75 ~ p77

업무에 밴드를 활용하는 문화

리모컨 키로 자동차 문을 열 때 나는 소리…. 밴드다. 직원들이 자주 쓰는 것은 아니지만 대표가 24시간 들여다보며 업무를 지시하는 툴이라 체크하는 데 긴장을 늦춰서는 안 된다. 아니나 다를까. 대표가 ‘서비스가 불편하다’며 엄포를 놓자 리더가 벼락같은 속도로 ‘개선하겠다’는 댓글을 단다. 리더는 곧장 웍스로 메시지를 날린다. “A님, 밴드 봤죠? 알아보고 처리해주세요.” 쉴 틈이 없다, 쉴 틈이 …

최근에는 밴드가 직원들을 닦달하기 위한 툴로만 쓰인다고 불평하는 목소리들도 있긴 하다. 네이버의 한 임원은 20개가 넘는 밴드에 가입해 각 프로젝트별로 실행하고 있는 주제에 관해 떠오르는 사안이 있을 때마다 글을 남긴다. 이를테면 ‘밴드 기능에 더 명료한 알람음을 추가하는 것은 어떨까’ 하는 식이다. 의문점이 생기면 프로젝트 담당자들을 ‘태그’ 걸어 소환하기도 한다.

밴드는 이슈가 발생했을 때 핫라인을 구성하고 QA(품질보증), 개발, 기획 등 여러 부서들이 모여 문제를 해결하는 데 최적화된 플랫폼이다. ‘주마가편走馬加鞭’하는 데 밴드만 한 도구도 없다.

p83

이를테면 자주 업데이트하지 않아도 되는 정보인 ‘법정동法定洞’ 정보 같은 것들은 서버에 두는 식이다.(행정 운영상의 편의 때문에 설정된 ‘행정동’은 변동되기 쉽기만, ‘법정동’은 그렇지 않다. 법정동인 ‘반포동’은 행정동인 ‘반포본동’과 ‘반포1~4동’으로 분할돼 있다

주유소 가격 검색 프로젝트 직전에 석유 공사에서 제공하는 원본 데이터에 행정동과 법정이 섞인 것을 발견하고 데이터를 보정했던 기억이 있음.

p87

네이버는 다른 회사와 달리 기수 문화가 없다. 신입을 전체 조직 차원에서 지속적으로 공개채용하지 않고, 단위 조직 차원에서 수시로 뽑기 때문이다. 기수 문화가 없기에 선배가 후배를 가르치는 도제식 업무 훈련도 기대하기 어렵다.

p88

당시 이해진은 네이버 서비스에서 오타가 발견되면 직원들을 일일이 불러 지적했다. 그래서 ‘이 대리’라는 별명도 얻었다. 지금은 ‘이 과장’이라고 부른다고 한다.(‘대리’가 하는 일들을 대표인 한성숙이 처리해주고 있기 때문이다.

p90

네이버는 메인 서비스에서 오타, 오류가 나면 등급을 정해 그에 따른 징계를 내린다. 때로는 ‘시말서’까지 써야만 한다. 네이버와 동아일보 합작법인인 인터비즈에서도 제목, 사진과 다른 인터넷주소를 기입하거나 미공개 페이지를 집어넣는 등 실수를 많이 한 탓에 담당자가 시말서를 쓴 일이 있다.

(감상) 장애 등급에 따라 징계를 내린다는 설명은 사실과 다르다.

p98

워크 앤 라이프 밸런스, 주 52시간 근무제의 시대. 네이버 24시간 편의점은 이제 시대의 요구와 흐름 속에서 최소한 야간에는 문을 닫게 될지도 모르겠다. 다만 ‘내 서비스’라 느끼는 문화는 이어지기를 바랄 뿐이다.

p104

그리고 이해진은 한 언론사에 보낸 기고문을 통해 이렇게 말한다. “(중략) 토지나 자본보다는 지식이 보다 평등한 자원이라 생각한다. 지식은 부모에게 물려받을 수 없어 누구나 처음부터 공평히 시작해야 하며, 인터넷 시대의 도래와 함께 누구나 필요한 지식을 매우 낮은 비용으로 제공받을 수 있는 환경이 돼 있기 때문이다. (…) 이제 환경은 갖춰졌으니 경쟁력은 개인의 열정과 노력에 의해서 결정된다. 평등하고 합리적인 사회가 시작됐다.”

p105

2015년 1월 기준, 세계에서 가장 많은 표제어를 갖고 있는 사이트는 바이두백과로 1,062만 건, 그다음은 영어 위키피디아 468만 건, 네이버 지식백과 200만 건 순이다. 200만 건은 A4 용지로 76만 6,000장에 달하는 수치다.

p108

“… 우리가 수백 년 전의 고문서 하나를 소중하게 생각하듯 (인터넷상의) 글과 데이터는 시간이 지나면 후세들을 위한 자료가 될 것이다. 그런 자료를 안전하게 저장하면서도 환경 친화적으로 잘 전달했으면 하는 바람에서 데이터센터를 만들었다.”

p114

그린팩토리 각 층은 ‘타운Town’이라 불린다. 타운은 회의실, 캔틴Canteen 등으로 이루어진 커뮤니케이션 공간이자 공용 공간인 ‘하이브Hive’, 팀과 실 단위로 이루어진 복수의 ‘빌리지Village’로 구성된다.

(감상) ‘타운'이나 ‘빌리지'라고 불렀던 기억은 없다.

p116

네이버랩스의 제도 설명

가장 만족도가 높은 제도는 ‘오피스 어드민’이다. 행정 업무와 프로세스에 시간을 낭비하지 않도록 결재, 구매, 서류, 시설 관리, 각종 세미나 행사 준비 등을 도와주는 스태프를 별도로 두고 있다. 일종의 엔지니어 비서인 셈인데, 이쯤 되면 몰입할 만하지 않은가.

(감상) 어드민 제도도 오래 이어지진 못했다.

p120

미국 카지노 호텔 체인 시저스엔터테인먼트의 CEO 개리 러브맨(Gary Loveman)은 회사에서 해고되는 사유를 3가지 꼽는다. 절도, 성희롱 그리고 ‘근거가 되는 데이터 없이 말하는 것’이다. “그냥 그렇게 생각하는 것이냐, 아니면 데이터 분석을 통해 알아낸 것이냐”는 질문도 자주 던진다고 한다

p123

일례로 삼성전자는 2010년 네이버 서비스 책임자였던 함성민 이사를 상무로 채용했다.

‘함성민'이 아닌 ‘함종민’ 이사였다.

p129

네이버는 대대적인 정기 신입 공채를 하지 않는다. 부서별로 필요한 인력이 있을 때마다 공고를 내는 상시 채용을 한다. 그것도 신입보다는 경력 위주다. 각 조직의 리더가 배정받은 예산에 근거해 필요한 인력을 뽑는 ‘책임예산제’가 정착돼 있기 때문이기도 하지만, 한편으로는 ‘신입’ 인력에 대한 안 좋은 경험을 한 탓이기도 하다.

(감상) 책임예산제는 오래 가지 못했고 얼마 지나지 않아 대규모 신입 공채가 부활했다.

p137

네이버톡의 실패

참패의 원인은 메신저를 마치 포털 운영하듯 한 데서 찾을 수 있었다. 갓 태어난 메신저에 너무 많은 것을 집어넣으려다 보니 유저들 입장에서는 네이버톡 서비스가 무겁게 느껴질 수밖에 없었다. 더구나 지금처럼 데이터를 무제한으로 사용할 수 있는 시대가 아니었기에 다소 과한 서비스였다.

네이버톡의 실패는 PC 시대의 성공이 모바일 시대의 성공을 담보하지 않는다는 사실을 여실히 보여준 사건이었다.

p138

2012년 연단

하지만 후배들에게는 그런 치열함이 없었다. ‘갑’의 위치가 오랫동안 지속되자 초록모자들은 인터넷 정글 탐험을 피하고 있었다. 그러던 어느 날, 네이버 사내 게시판에 올라온 글이 이해진의 뇌관을 터뜨렸다. 곧 이해진은 직원들 앞에 빨간 옷을 입고 등장했다.

p139

사실 직원들만 탓할 일도 아니었다. 구성원들이 리더의 뜻대로 움직이지 않는다는 것은 리더십에 문제가 생겼음을 뜻한다. 네이버는 모바일 시대로 넘어가는 시기에 모바일 센터를 없앴고, 메신저가 모바일 킬러 서비스가 될 때 네이버 폰 서비스를 없앴다.

p147

NHN은 “조직 개편에 따라 자연스럽게 조직 간 일부 이동은 있을 수 있으나 구조조정 등 감원 계획은 없다”며 이례적으로 반박하고 나선다. 하지만 네이버 감사보고서에서 알 수 있듯 2011년 12월 2,686명이던 직원은 2012년 9월 2,426명으로 10%가량 줄었다.

p150

본부 직속의 ‘셀Cell’이라는 신규 조직도 만들었다. 교세라 명예회장 이나모리 가즈오의 ‘아메바 경영’을 벤치마킹한 것이다. 아메바 경영은 전체 조직을 아메바처럼 잘게 나눈 뒤 각 아메바 조직이 독립적으로 예산을 운용할 수 있도록 해 회사 전체의 생산성을 높인 경영 방식이다.

p167

책임예산제 설명

한편으로 조직장은 고도의 정치력과 협상력이 필요하게 됐다. 매년 이해진과 면담하면서 배정받을 수 있는 예산의 규모를 두고 경쟁해야 하기 때문이다. 치열한 내부 경쟁이 예상되는 대목이다. 실제 내부 경쟁이 파워게임, 정치 싸움으로 비화되는 경우도 많다.

p171 ~ p172

네이버는 이 같은 아메바 경영을 벤치마킹하여 아메바는 ‘셀’과 ‘프로젝트’로, 독립채산제는 ‘책임예산제’로 승계한 것이다.다만 아메바 경영에도 치명적인 약점은 있다. 개별 아메바의 이익 추구 행위가 지나치게 되면 자칫 부서 이기주의로 빠질 수 있다는 점이다. 아메바 경영을 벤치마킹했던 일본 대기업 소니도 부서 이기주의를 이기지 못해 쇠락의 길을 걸은 바 있다. 따라서 구성원들로 하여금 개별 부서가 아닌, 조직 전체의 이익을 우선적으로 생각하게 만들어야 한다는 전제가 깔려 있어야만 한다.

만약 향후 네이버에서 경영 실패 조짐이 보인다면 ‘필로소피’의 부재에서 비롯됐으리라 짐작해볼 수도 있을 것이다. 사실 아직까지는 네이버를 상징하는 필로소피를 찾아보기 어렵다. 네이버에는 파워게임과 승자독식의 문화가 서려 있다는 얘기가 공공연히 나오는 이유다. 이는 회사 전체의 이익보다 개별 조직의 이익을 추구하는 경향이 강하다는 말이기도 하다. 네이버는 이를 어떻게 극복해나갈까.

p174

한성숙의 업무 스타일은 네이버를 24시간 편의점 체제로 만드는 데 커다란 영향을 끼쳤다. 우선 그는 밴드를 활용해 수시로 업무를 점검한다. 한성숙과 지근거리에 있는 한 임원은 밴드가 수시로 울려서인지 만날 때마다 항상 긴장해 있었고 입술도 부르터 있었다

p183

(이른 감이 있지만, 차기 대표는 언론인과 엔지니어 중 어떤 사람이 될지를 두고 내부에서도 의견이 분분하다)

p196

네이버에서는 직원이 퇴사할 때 그가 몸담고 있던 부문장에게 설문조사를 한다. ‘그 사람이 돌아오면 다시 받을 것인지’를 묻는 것이다. 워낙 그런 케이스가 많아서 생긴 설문이다. 이때 부문장이 받지 않겠다고 체크하면 그것이 인사 기록에 남아 추후 원대 복귀를 원해도 할 수가 없다.

p210

라인 메신저의 초기 회고

이해진은 당시의 경험을 통해 “성공하는 서비스에는 기술도 중요하지만 만드는 사람의 절박함이 중요하다는 걸 실감했다”고 말한다.

p217

라인의 역사는 곧 현지화의 역사다. 모든 문화는 평등하다는 전제 아래에서 그 나라 문화에 맞게 서비스를 현지화하는 게 글로벌 경쟁사와의 싸움에서 라인이 이기는 길이다.

p218

일본 라인 임직원들을 위로하기 위한 전용 네이버 카페도 새로 개설했다. 당시 네이버에 근무했던 사람들은 여전히 이 카페에 가입되어 있다. 덕분에 네이버는 현지에서 착한 기업으로 입소문이 나기도 했다.

p250

2016년 7월, 라인의 미/일 동시 상장을 기념하면서 연 기자간담회

“늘 두려운 것은 미국에서 시작한 인터넷 업체들입니다. 신문을 보면 네이버를 공룡으로 그리는데, 그 옆에 구글 같은 큰 회사도 같이 그렸으면 좋겠습니다. 그러면 아마 고질라나 어마어마한 괴물로 그려야 할 겁니다. …”

p260

김준구 님의 발언

“서비스 기획은 무에서 유를 창조한다기보다 지금 상황에서 무엇이 문제인지를 찾아내는 데 핵심이 있는 것 같다.”

p286

‘기술플랫폼'으로서의 진화 선언

실제로 한성숙은 “차세대 첨단 기술을 광고주, 스몰비즈니스 사업자, 창작자들 누구나 손에 쥐고 쉽게 활용할 수 있는 친숙한 도구로 바꾸어내는 일을 해나가겠다”고 밝혔다.

p339

여기서 욕심을 더 내자면 창업자들이 이 책에 나온 네이버의 성장과정을 보면서 사업의 고비 고비마다 마주하게 될 한계를 극복하는 데 지침으로 삼을 수 있었으면 하는 마음이다. 또 디지털 트랜스포메이션 시대에 조직의 변화를 꿈꾸는 기업인, 전략 담당자들에게는 이 책에 나온 네이버의 인사・조직 관리 변화 과정이 인사이트를 줄 수 있기를 바란다.