종이책 : https://www.yes24.com/Product/Goods/104207592 (이미지 출처) 전자책 : https://play.google.com/store/books/details?id=eSV6EAAAQBAJ 인상 깊은 단락 p5 (프롤로그) ‘성과成果’는 어떤 일을 수행해서 완료했을 때의 ‘최종 상태(end state)’를 이루어낸 상태를 말한다.
p22 성과관리란 일을 하기 전에 기대하는 결과물의 기준을 성과목표로 구체적으로 설정하고, 성과목표를 달성하기 위한 인과적 달성전략을 수립하고 실행하여 반드시 사전에 설정한 성과목표를 달성하여 성과를 창출할 수 있도록 ‘일하는 방식’을 말한다.
p77 무슨 일을 하든, 어느 정도의 시간을 투여하든, 일을 시작하기 전에는 반드시 일을 완료했을 때 기대하는 결과물의 기준을 객관적인 성과목표의 형태로 구체화하는 것이 필요하다.
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언급된 도서 Sometimes you win, sometimes you learn 아주 작은 습관의 힘’(Atomic Habits) 결정적 순간의 대화 감상 2024.05.05 긴 호흡으로 경력을 돌아보고 내다보라는 격려를 책에서 받았습니다.
인상 깊은 단락 p8 밑으로 떨어지는 경험을 해봐야 감사하는 마음으로 다시 올라갈 힘이 생긴다. 인간 관계는 수단이 아닌 목적이어야 한다고, 실패는 나침반이라고 나 자신에게 전해주고 싶다.
p20 하지만 후반기(3년)에는 시장에서 야후가 구글에 밀리면서 회사 내부가 정치적으로 변해갔다.
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히트 리프레시 : 마이크로소프트의 영혼을 되찾은 사티아 나델라의 위대한 도전
감상 2023.7월 MS을 다시 부흥시킨 전략을 설명한, 딱딱하고 이성적인 분석과 지침을 담은 책일 것이라 예상했습니다. 하지만 의외로 이 책의 핵심 단어는 ‘공감'이였습니다. 사티아 나델라 개인의 이야기가 많은 것도 이 핵심을 생각한다면 자연스럽습니다.
인상 깊은 단락 p5 미래에는, 다른 이들에게 능력을 부여하는 사람이 리더가 될 것이다. - 빌게이츠
(감상) 사티아 나델라가 취임하면서 내새운 가치인 ‘Empowerment'와도 연결된다.
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인상 깊은 단락 p38 목차 제목 : ‘거절을 잘 하나요’
“거절하기 불편해서, 괜히 나쁜 사람 소리 들을까 무서워서"라는 생각이 들면 거절합니다. 착한 사람 신드롬은 자신의 삶이아닌 타인의 기준에 맞추어 살아가게 하는 감옥입니다. (중략) 무리한 부탁을 거절했다고 나빠질 사이라면 올바른 관계 설정이 아닙니다.
p69 목차 제목 : ‘부지런한가요 아니면 게으른가요’
‘월드 엑셀 챔피언십'이 ESPN에 소개된다고 함. 찾아보니 유튜브에도 올라와 있음.
Best Moments From Excel Esports Battles p83 목차 제목 : ‘삶에서 운의 영향력은 얼마나 될까요?
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우아한형제들에서 한 컨버런스를 글로 옮긴 책이다. 부제는 “오늘보다 더 나은 내‘일’을 위한 우아한형제들의 일문화이야기”
유튜브에도 전체 동영상이 올라와있다.
송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법 - 김봉진 의장 싫어하는 사람과 일하는 법 - CBO 장인성 일 잘하는 ‘척'하는 법 - CCO 한명수 이게 무슨 일이에요? - 피플실장 안연주 대표님 1:1 면담 요청합니다 - CEO 김범준 동영상에는 없는 보너스가 책에는 있다. 일에 대한 우아한형제들 직원들의 생각을 적은 문장이 중간중간 들어가있고, 구성원들이 추천한 도서가 마지막장을 마루리한다.
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정리 핵심키워드 정리
엔지니어링 역량 : 성장하는 10년 개발에 대한 기본 지식 : 언어, 도구, 비판적 사고(Critical thinking) 제품 디자인 : A/B Testing, 데이터 주도개발, 도그푸딩 등 개발 주기 지식 : 애자일 매니지먼트 역량 : 리딩하면서 일하는 10년 프로젝트 리드 : 계획 세우기, 역할 나누기, 시간 아끼기, 문제 해결, 우선 순위 테크니컬 리드 : How to를 고민, 모르는 일을 쪼개기 피플 매니징 : 성향 파악하기, 면담, 성과 평가, 행복 만들기, 성장시키기 프로세스 관리 : 프로세스 정립, 시스템 도입 등 비즈니스 역량 : 서포트하는 10년 채용 : 채용 목표와 원칙 세우기, 프로세스 운용 사업 만들기 : 성장 전략, 수익화, 팀빌딩 비전과 조직 문화 만들기 시간관리 목표,계획,실천,측정 싸이클 우선 순위 관리 이메일, 회의 최적화, 휴식 인상 깊은 단락 프롤로그 p12 저는 농담으로 디렉터를 정의하며 이런 표현을 씁니다.
정리 ‘진짜 문제'를 찾아라 ‘진짜’ 문제 : 눈 앞의 문제 현상의 원인. 더 구체적인 해결책을 이끌어 낼수 있는 것. 문제 해결 : 진짜 문제를 찾아 목표와 현상의 간극을 메우는 것 지향점 확인 무엇이 문제인지를, 진짜 문제를 설정 문제 해결 프로세스 문제를 정리하고, 구조화하여 진짜 문제를 명확히. 로직 트리 : 문제를 분해하고 구조화 MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive) : 중복없이, 누락없이 가설을 세우고 분석 가설을 검증 해결책을 도출 프레임워크가 MECE에 도움이 됨.
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감상 2023.05.09 디즈니의 청소부(커스터디얼)는 청소의 효율성보다는 고객과의 접점을 만들고 고맙다는 인사를 자주 받는 기회를 만들기 위한 의도가 크다는 내용이 가장 인상 깊다.
사내 협업 시스템 개발/운영 중에 바로 근처에 있는 사용자가 원하는 기능을 만들어주고 고맙다는 말을 자주 들을 수 있던 경험이 경력 중 손꼽을만한 의미있는 시간이였다.
정리 조직의 기능을 끌어올리기 위해 제거해야할 성향
스트레인저 : 자신의 역할, 해야할 일을 모름. 디스리가드 : 규칙을 따르지 않거나 대충함.
정리 전통적인 피드백의 단점 많은 시간과 힘 소모 바꿀 수 없는 과거를 비판하는 흐름으로 가기 쉬움 자신감을 떨어뜨리고 무기력하게 만어서 능력을 제한시킴 바람직한 피드백은 중간중간, 자주(스포츠 시즌 시상식처럼 되면 안됨) 가까이서 지켜보는 사람이 한번에 한가지에 집중. 나머지는 절제, 보류 진실을 솔직하게, 직접적으로 전문가는 성장을 돕는 부정적인 피드백을, 초보자는 기분이 나아지는 긍정적인 피드백을 원한다는 경향을 의식 ‘칭찬 샌드위치’(긍정-부정-긍정) 패턴 피하기. 긍정과 부정의 인공적인 구분이 없어야. 거대한 목표를 작은 단계로 나누어서 피드백을 받는 사람이 아이디어를 내거나 선택할수 있는 여지가 있도록.
종이책 : https://www.yes24.com/Product/Goods/90164296 (이미지 출처) 전자책 : https://play.google.com/store/books/details?id=lLLqDwAAQBAJ 관련 자료 저자 블로그 : https://brunch.co.kr/@mentorgrace 인상 깊은 단락 p9 지인과의 대화에서는 거두절미하고 결론부터 말하는 것이 무례하게 여겨지지만, 일의 언어에서는 서두를 길게 이야기하는 것이 오히려 상대방의 시간과 에너지를 빼앗는 무례한 일입니다
p14 이 책을 손에 든 사람이라면 ‘상대방 중심으로 얘기하세요’라는 조언을 몰라서 못 하는 게 아닙니다.
p31 단순하고 명확하게 얘기하는 것보다 흐릿하고 모호하게 말하는 게 훨씬 쉽고 마음이 편하기 때문입니다.
목차 를 보면서 복습해볼만하다.
인상 깊은 단락 프롤로그 p10 변화는 존중에서 시작됐다. 상대를 문제있는 사람이 아니라 있는 그대로를 인정하고 ‘자신의 주인'으로 존중했다. 상대를 바꾸겠다는 마음, 상대가 변하기를 기다리는 마음을 버리려고 노력했다. 그러한 노력은 작은 변화의 불씨가 됐다. 상대를 존중하고 그 마음에 공감하자 내 마음이 편안해졌고 표정이 부드러워졌다.
p12 변화는 과거와의 결별이다. 코칭의 핵심 원칙은 자각으로 이끄는 것이다. 자기 주도적 변화를 위해 스스로 깨닫는 자기인식 역량이 반드시 필요하다.
인상 깊은 부분 일부를 정리했는데, 책을 구매해서 봐는 것이 좋다.
인트로 : 조직 내 갈등을 키우는 세 가지 함정 좋은 의도의 나쁜 표현 좋은 의도로 인한 도덕적 우월감, 당당함으로 인해 거칠게 말할 확률이 높아짐. 의도 자체보다 의도를 ‘제대로 표현'하는 것이 핵심 타인의 정서를 읽지 못하면 ‘정서적 문맹’ 정답을 제시하려는 갓 콤플렉스 리더가 뛰어날수록 직원들의 집단지성이 점점 떨어진다는 연구결과 직원이 ‘스스로 생각해냈다'고 느끼게 해야 책임감이 생김 변덕스러운 원칙과 기준 1911년 아문젠과 스콧의 남극 탐험 경쟁에서 매일 20마일을 간다는 원칙을 세운 아문센이 승리 리더의 원칙과 기준이 일관성 있게 지켜지고 말과 행동이 예측 가능할 때 신뢰가 쌓임.
감상 2020.09.19 10년전 비폭력대화를 읽었지만 실천해오지는 못했다. 그나마 세월이 흘러가면서 ‘비폭력대화'는 결국 ‘비폭력 마음'을 위한 도구라는 점은 깨닿게되었다. 진심이 따라오지 않는다면 부드러운 말을 주고받더라도 표정, 숨소리, 눈빛으로도 사람들간에 상처를 주고 받을수 있다는 것을 경험했다.
이 책의 맺음말에서 ‘NVC는 말하는 방식을 바꾸기 위한 것이 아니라 생각하는 방식과 세상을 바라보는 방식을 바꾸기 위한 것이다'라는 문장이 이를 다시 한번 일깨워줬다.
외국에서는 관리자급이 되면 비폭력대화 교육을 필수로 받게하는 회사들도 있다고한다. 그런 교육과정의 교재로도 참고할만한 책이다.
감상 2020-06-30 : 더 골의 핵심 줄거리를 만화로 잘 풀어냈다. 인상 깊은 단락 p73 직원들이 쉼 없이 일하고 있는 공장은 상당히 비효율적인 상태라고 보면 되네.
p228 병목 지점 앞에서는 일이 계속해서 쌓이고, 전체적으로는 재조가 늘어 비효율적인 구조가 돼버리고 맙니다. 바꿔 말하면, ‘연결'과 ‘불균형'이 있는 조직이라면, 전체적으로 병목 자원이 처리 가능한 작업량을 초과해서 진행해서는 안 된다는 말입니다. 그래서 ‘여유'가 있어야합니다.
‘균형 잡힌 공장에 가까워질수록 공장은 파산에 가까워 진다.
감상 2020.04.18 멘티 개발자, TL, 매니저 등 단계별로 신경을 써야 할 일들을 이 책에서 체계적으로 정리했다고 느껴집니다. 미국 IT 업계를 배경으로 하고 있지만 국내 IT회사에 다니는 분들도 공감이 갈만한 지점이 많습니다. 1On1 미팅을 강조하고 있다는 점도 인상적입니다.
2020.06.30 ‘실리콘밸리의 팀장들’ , ‘개발7년차, 매니저 1일차’, ‘슬랙’ 을 읽고 느낀 점
다른 사람과 협업을 하는 모든 개발자는 ‘관리'의 영역에 있는 일을 신경써야 한다. 관리 업무에서 가장 중요한 지점은 ‘명확한 피드백'을 전달하는 것이고, 때로는 불편한 피드백을 주어야 하는 경우도 있다.
감상 구글/애플에서 관리자를 경험을 하고, 애플대학교에서 ‘애플경영법'을 강의했던 킴스콧이 쓴 책. ‘조직 내에서 건설적이지만 불편할 수도 있는 피드백을 어떻게 잘 주고 받을 것인가?‘가 이 책의 핵심 화두이다. 중간중간 나오는 쉐릴 샌버그, 에릭슈미츠, 스티브잡스 같은 거물들의 일화들도 흥미롭다.
인상 깊은 단락 33 (‘최고의 상사는 감정노동의 달인’ 단락)
사람들은 상사가 느끼는 ‘감정 노동'을 과소평가하며, 대개 서비사람들은 상사가 느끼는 ‘감정 노동'을 과소평가하며, 대개 서비스나 의료 산업에 종사하는 사람들, 예를 들면 정신과 의사나 간호사, 웨이터 항공 승무원이 느끼는 일로 치부한다.
http://ebook.insightbook.co.kr/book/65 에서 PDF로 구매할 수 있다.
https://www.yes24.com/Product/Goods/67350256?OzSrank=1
관련 링크 https://zzsza.github.io/etc/2018/12/16/agile-together/ 인상깊은 내용 p31 자기계발이 왜 중요하다고 생각하냐면, 현재 나에게 무엇을 투자했느냐가 1년, 혹은 2년 후의 나를 결정한다고 느끼기 때문입니다. 예를 들어 올해 업무도 잘한 것 같고 사람들에게 인정을 받은 것 같다면 1~2년 전을 잘 되돌아봅니다. 아마 그때 열심히 자기투자를 했을 겁니다. 반대로 올해 읽은 책도 몇 권 없고 새로 얻은 통찰도 없다면 지금 당장은 별 문제없는 것 같지만 (예를 들어 올해 내 연봉은 만족스러우나) 내년이나 내후년에는 분명 추락을 경험할 것입니다.
메모 2014년 3월 기록 같은 저자의 책인 ‘왜 일하는가'가 젋은 세대들에게 던진 훈계 느낌이였다면 이 책에서는 노하우를 구체적으로 전했다. 작은 회사를 차려서 크게 키운 사람이라면 감정 이입할 수 있는 부분이 많을듯하다. ‘애자일'도 적용되는 조직에 따라서 ‘삼성식 애자일’, ‘쿠팡식 애자일'이 나오듯이, ‘삼성식 아메바’, ‘LG식 아메바'가 나오지 않을까? 아메바별 채산을 계산하는 것까지 조직에 적용한다면, 아메바간 거래의 기준을 정하는 것이 가장 중요해보인다. 아메바별 채산 수치를 보고 전체 리더가 조직별 평가를 할 수도 있겠지만, 결과적으로 혹은 역으로, 전체 리더의 의사결정을 정당화 하는 방향으로 아메바 간 거래 기준이 정해지고 채산 수치가 나올 가능성도 있다.
동기유발의 논란 많은 과학 도 참고할만하다.
인상 깊은 단락 p39 초이성적인 계산기 같은 두뇌를 보유한 인간이란 실질적인 존재가 아니라 편의를 위한 허구일 따름이다.
p47 (재택근무 통계에 이어서)
이 정도는 아니더라도 많은 기업들이 엄격했던 위계질서를 완화시키고 있다. 비용 삭감의 일환으로 비둔한 중간층이 정리되면서 조직구조가 간결하게 정리되는 것이다. 그 결과 경영진이 관리해야 할 직원의 수가 늘어나고 과거의 치밀한 감독은 줄어들게 되었다. 기계적이며 별로 흥미롭지 않은 업무에는 감독이 필요하다. 반면 기계적이지 않으면서 좀 더 창의적인 업무는 자기주도력을 요구한다.
인상깊은 단락 19 업무에서 발생하는 문제들은 대부분 기본적으로 기술의 문제가 아니라 조직사회학의 문제다.
21 사람들이 업무의 인간적인 측면보다 기술적인 측면에 주로 매달리는 가장 큰 이유는 기술적인 부분이 더욱 중요하기 때문이 아리라 거기에 매달리는 것이 훨씬더 쉽기 때문이다.
65 관리자가 진정 해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할수 있는 환경을 만들어주는 것이다.
210 팀 죽이기 목록
방어적 관리법 관료주의 팀을 따로 떨어뜨려 놓기 여러 업무를 동시에 분담하기 제품의 품질 저하 거짓 데드라인 소집단 관리 238 팀형성을 위한 공감대 형성
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인상 깊은 단락 p67 특히 화장실 청소. 이걸 점장이 하면 다른 종업원이나 아르바이트생들이 반드시 말을 잘 듣게 돼 있어.
p57 p71 p88 p91 p127 p173 이렇게 ‘손님의 마음을 상상하는 힘'은 장사에 없어서는 안 되는 중요한 능력 중 하나 인 거야
초이스 THE CHOICE : 과학자의 생각법에서 배우는 선택의 지혜
인상깊은 단락 21쪽 편안한 삶을 원한다면 커다른 망치를 들고 머리를 세게 치기만 하면 된다. 그러먼 매우 편안한 삶을 살게 될것이다. 그렇게 되면 사람들은 누워있는 침대 옆으로 먹을 것을 갖다 주기까지 할것이다.
53쪽 예를 들어, 시즌이 끝나기 훨씬 전에 품절이 발생한 품목들의 매출 손실 문제를 의류산업에서는 어떻게 처리하고 있을까요? 그들은 부정적 느낌을 주는 용어로 그것을 부르지 않습니다. 대신 긍정적인 명칭을 써서 위장합니다.
원제는 Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency
감상 주기적으로 다시 꺼내서 읽어볼만한 가치가 있는 책이다.
분노한 관리자는 패배자다
비슷한 책을 읽을 때마다 느끼는 건데, 이런 문제는 지식보다는 믿음과 의지 문제인 것 같다.
실패하면 처벌을 받게 되리라는 공포심을 유발하는 것이 성공을 강요하는 방법으로 흔히 사용되고는 있지만,대부분의 경우 실패에 대한 처벌은 관리자로 하여금 그 어떤 위험도 감수하지 않도록 만드는 성공의 방해요소로 작용한다
관리자마다의 타고난 천성도 영향이 큰 듯하다.
인상깊은 내용 36쪽 번다운 차트 사용
38쪽 또 다른 위험은 ‘자원 안배를 잘 못해서 잃어버리는 시간'이다. 어려운 문제인 줄 정작알았더라면 개발자를 두세 명 더 투입하거나 선임 개발자를 붙였을 게다. 팀원들이 프로젝트 위험을 줄이려고 노력하기보다 기능 날짜를 맞추는데만 급급하다면 프로젝트는 그만큼 소중한 시간을 잃는다.
40쪽 기존공학이 수백 아니 수천 년에 걸쳐 쌓아온 경험적 예측성을 소프트웨어 공학에서 기대해서는 안된다.
42쪽 기능 완료일을 맞추라고 팀을 닦달하면 팀은 편법으로날짜를 맞추거나 거짓말을 둘러댄다.
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감상 2024.02.15 다시 읽어보면 떠오르는 일들이 더 많을 것 같다.
2010.01.21 특히나 더 인상 깊은 단락들
모든 설계 결정을 내리는 영웅이나, 모든 요구사항을 결정하는 영웅이나, 모든 아키텍처 결정을 내리는 영웅이 바로 병목을 일으키는 원인이다
최근 ‘지나친 의욕은 민폐를 불러일으킨다'라는 말이 몇번 떠올랐는데, 일맥상통하는 내용이이다.
흔히 프로세스 개선 그룹, 표준 제정 그룹, 품질 부서 등이 업무 프로세스나 수행방식을 명시한다. (중략) 대개 그들은 업무를 제대로 이해하지도 못하면서 업무 방식을 정해주는 외부인에 불과하다
책임감 나누기 일정에 가시성부여 효과적인 의사소통 문제가 생겼을 때 누군가에게 비난의 화살을 돌리기보다 근본문제 찾으려고 부단히 노력 사람을 관리하기보다 목표를 관리. 인상깊은 단락 팀과부서의 차이 일반적으로 작다. 즉, 다섯 명에서 열 명의 구성원으로 이뤄진다. 공동의 목적이나 목표가 있다.. 일 처리시 서로 합의 접근 방식이 있다. 서로 보완하는 능력이 있다.. 상호 관력되거나 서로 독립적이 임시 목표가 잇다. 서로에게 넘겨줄 작업을 약속한다. p138 코칭, 멘토링, 피드백의 차이
p141 몇일 동안 이야기한 것은 매우 단순합니다.
인상 깊은 단락 p53 업무의 구분
프로젝트 업무 임시 업무 지속 업무 정기 업무 관리 p83 사람은 한 번에 한 프로젝트에 배치하세요
p89 팀과 부서의 차이
일반적으로 작다. 즉 다섯명에서열 명의 구성원으로 이뤄진다. 공동의 목적이나 목표가 있다. 일 처리시 서로 합의한 접근 방식이 있다. 서로 보완하는 능력이 있다. 상호 관련되거나 서로 독립적인 임시 목표가 있다. 서로에게 넘겨줄 작업을 약속한다. p200 효과적인 피드백을 위한 지침.
메모 2010-03-20 : 병목의 원인을 파악하지 못한다면, 다른 효율성 높은 공정도 재고비용만을 증가시키게 된다. 제조업 공장에서 생산성 향상에 대한 통찰과 교훈을 얻고자 한다면 진짜 공장을 경험하고, 고민하는 사람들의 이야기를 들어 보아야 한다. 다시 생각해도 이 책은 명저.. 2009-12-23 : 이 책에 있는 ‘성냥개비 나르기'게임을 다시 보려고 몇년 만에 책을 펼쳤다. 다시 보게된 핵심단어는 ‘확률적 분포'와 ‘종속적 사건’… 우리가 겪는 많은 문제는 결국 dependency에 관한 것이였었다. 모듈 간이든, 시스템 간이든, 사람 간이든, 프로세스 간이든.
인상 깊은 부분 49쪽 사람들은 안전하다고 느끼지 않는 한 변화를 수용하지 않는다.
62쪽 협박은 실적을 유도하기에는 불완전한 방법이다.
98쪽 최소한 단기간에 생산성을 높이기 위해서 할 수 있는 일은 사실상 아무것도 없기 때문에 제 생각에는 시간을 헛되게 쓰지 않도록 하는데 전적으로 맞추게 될 거에요
102쪽 생산성에 관한 단기적인 해결방법은 없다. 생산성 향상은 장기적인 투자의 결과다.
112쪽 프로젝트 초기에 잃어버린 한시간은 프로젝트 마지막에 잃어버린 하루와 같은 손실이 된다.