실리콘밸리의 팀장들

감상

구글/애플에서 관리자를 경험을 하고, 애플대학교에서 ‘애플경영법'을 강의했던 킴스콧이 쓴 책. ‘조직 내에서 건설적이지만 불편할 수도 있는 피드백을 어떻게 잘 주고 받을 것인가?‘가 이 책의 핵심 화두이다. 중간중간 나오는 쉐릴 샌버그, 에릭슈미츠, 스티브잡스 같은 거물들의 일화들도 흥미롭다.

인상 깊은 단락

33

(‘최고의 상사는 감정노동의 달인’ 단락)

사람들은 상사가 느끼는 ‘감정 노동'을 과소평가하며, 대개 서비사람들은 상사가 느끼는 ‘감정 노동'을 과소평가하며, 대개 서비스나 의료 산업에 종사하는 사람들, 예를 들면 정신과 의사나 간호사, 웨이터 항공 승무원이 느끼는 일로 치부한다. 그러나 감정 노동을 그저 상사 역할의 일부가 아니다. 그것은 훌륭한 상사가 되기 위한 핵심이다. 스나 의료 산업에 종사하는 사람들, 예를 들면 정신과 의사나 간호사, 웨이터 항공 승무원이 느끼는 일로 치부한다. 그러나 감정 노동을 그저 상사 역할의 일부가 아니다. 그것은 훌륭한 상사가 되기 위한 핵심이다.

89

가장 이상적인 상황은 칭찬을 할때에도 지적을 할때 만큼이나 사실관계 이해에 많은 시간을 투자하는 것이다.

90

이러한 점에서 구글의 지적은 파괴적 공감이 살짝 가미된 완전한 솔직함이라고 설명할 수 있겠다. 반대로 애플의 비판 문화는 불쾌한 공격이 가미된 완전한 솔직함이다.

106

급격한 성장을 곧 ‘승진’으로 협소하게 해석해서는 안 된다. 성장이란 지적인 차원에서 영향력이 높아진다는 의미다.

130

승진이 더 높은 보상을 받을 수 있는 유일한 기회일 때, 관리 수준은 떨어지고, 떠밀리다시피 관리자가 되어버린 상사 밑에서 일하는 직원의 삶은 비참해진다.

165

물론 잡스가 실수를 했을 때, 주변 사람들이 편안한 마음으로 이의를 제기했던 것은 아니다. 문제를 발견하거나 논리적 결함을 찾아내고도 말하지 않고 넘어갔다가 나중에 드러날 경우, 잡스의 호통을 혼자서 다 뒤집어써야 했기 때문에 마지못해 스타일이었다.

166

우리에게 필요한 것은 조직 내에서 발언권을 장악하는 것이 아니라, 직원들과 함께 최고의 해결책을 신속하게 발견하는 일이다

172

아이디어를 분명하게 정의하지 않으면 문제를 해결할 가능성은 낮아진다. 섣부른 논쟁은 아이디어를 질식시킨다. 상사는 편집자이지 저자가 아니다.

200

( “‘손톱 밑의 때'를 남겨두라” 단락)

팀원들의 훌륭한 파트너가 되기 위해, GSD 바퀴가 부드럽게 돌아가도록 하기 위해, 당신은 실무의 끈을 놓아서는 안 된다. 직원들의 실행을 지켜보는 것은 물론, 때로는 스스로 실행에 참여해야 한다. 당신이 실행자의 역할을 맡을 때, 자신의 도구를 끊임없이 활용해야 한다. 가령 당신이 세일즈 관리자라면, 계속해서 고객을 방문해야 한다. 배관공팀을 이끌고 있다면, 수도꼭지를 직접 고쳐야 한다. 물론 일대일 회의에서 직원의 말에 귀를 기울이고 논의를 이끄는 등 상사의 역할에 가장 많은 시간을 투자해야 한다.

213

자기 중심을 지키기 위해 8시간 수면이 반드시 필요하다면, 이는 자신을 위해 업무와 팀을 희생하는 시간이 아니다. 일과 삶은 서로를 강화한다. 우리가 직장에서 보내는 시간은 하나의 인간으로서 자신이 누구인가를 드러내고, 삶에 많은 풍요를 주고, 또한 친구와 가족에게 이익을 가져다준다..

215

자신과의 회의 시간을 잊지 말자. 그 시간에 상사는 물론 다른 사람과 약속을 잡지 말자..

225

( ‘개방성을 드러낸다’ 단락)

동성애자를 놀리는 농담을 흘려들어야 하는 게이건, 보수 집단을 싸잡아 비난하는 주장을 못 들은 척 해야 하는 보수주의자건 간에 자아의 일부를 사회적으로 인정받지 못할 때, 사람들은 소외감을 느낀다. 그리고 직장에서 자유롭지 못하다는 느낌을 받는다.

241

( ‘불편함을 감수하자’ 단락)

한 가지 팁을 주자면, 다른 말을 하기 전에 여섯까지 마음속으로 세면서 침묵의 시간을 견뎌보는 것이다. 그렇게 하는 이유는 직원을 괴롭히기 위함이 아니라 솔직한 대화를 나누기 위해서다. 다시 말해, 침묵을 걷어내고 솔직한 생각을 말하도록 자극하는 것이다.

245

( ‘더 많은 지적을 자극하기 위해 보상을 주자’ 단락)

여기서 중요한 것은 당신이 왜 그 지적에 동의하지 않는지 정확하게 설명하는 노력이다. 당신이 그 지적에 따라 행동을 수정할 수 없다면, 그 이유에 대해 신중하고 예의 있게 설명하는 것이야말로 상대의 완전한 솔직함에 대한 최고의 보상일 것이다. 그렇지 않으면 그들은 나중에 갑자기 찾아와 당신이 제시한 논리 속에 대한 완전한 설명, 당신의 논리에서 결함을 지적하도록 하는 개방성, 논쟁을 중단하고 실행에 옮겨야 할 시간에 대한 분명한 생각을 그들의 솔직함에 대한 보상으로 제시해야.

263

( ‘전체 답장 기능을 가려 사용하자’ 단락)

이메일로 누군가를 지적해야 한다면, ‘전체 답장’ 기능을 쓰지 말자. 절대로! 많은 직원과 관련된 실수가 있다면, 먼저 실수 당사자에게 메일을 보내서 그가 전체 답장을 통해 직원들에게 메시지를 전하도록 하자. 반면, 사소한 일로 칭찬을 할 때에는 전체 답장을 통한 즉각적인 이메일이 꽤 효과가 있다..

264

조언에 대한 한 가지 원칙은 공개적으로 칭찬하고, 개인적으로 지적하라는 것이다.공식적인 지적은 방어적인 반응을 자극해 당사자가 실수를 저질렀다는 사실을 인정하고 이를 통해 학습하는 것을 어렵게 만든다. 반면 공식적인 칭찬은 더 많은 힘을 실어주고, 다른 직원들이 선례를 따르도록 격려한다. 여기에도 주의해야 할 몇 가지 사항이 있다. 수정, 객관적 관찰, 이의 제기, 논의는 지적과 다르다.

266 ~ 270

( ‘개인화하지 말자’ 단락)

근본적 귀인 오류란 개인의 특성을 바탕으로 섣불리 판단하는 행위를 말한다. … 일반적으로 정확하지 않다. 해결 가능한 문제를 수정하기 힘들게 만들어버린다. 그 이유는 개인의 내적 특질을 바꾸는 것은 대단히 어렵고 시간이 많이 드는 일이기 때문이다. ‘당신은 잘못되었어’가 아니라 ‘그건 잘못되었어’라고 말하자.

277 ~ 278

중간관리자의 역할이 힘든 것은 (CEO를 제외한 대부분이 중간관리자다) 스스로 동의하지 않은 의사결정에 대해 책임을 져야할 일이 종종 발생하기 때문이다. 그럴 경우, 꼼짝달싹할 수 없는 곤경에 처했다는 느낌이 든다. 팀원들에게 의사결정에 동의했다고 말한다면 그건 거짓이다. 적어도 진정성이 없는 말이다. 반대로 의사결정에 동의하지 않았다고 말하면 나약하거나 반항적인 것으로, 혹은 둘 다로 보일 위험이 있다. 이러한 상황에서 벗어날 수 있는 것이 바로 완전한 솔직함이다. 상사의 의사결정에 동의하지 않는다고 말하면 적어도 그 결정을 뒷받침하는 논리를 더 잘 이해할 수 있는 대화의 기회를 가질 수 있다. 일단 그 논리를 정확하게 이해했다면, 비록 동의하기 힘들다고 해도 팀원들에게 그 논리를 설명할 수 있다. … “여러분의 입장을 충분히 이해합니다. 물론 이의를 제기했습니다. 그리고 왜 우리가 이 일을 해야 하는지에 대해 다음과 같은 설명을 들었습니다.”.

281

( ‘완전한 솔직함이 여성 직원을 관리하는 남성 상사에게 더 힘든 이유’ 단락)

교수나 상사가 학생과 직원의 보복에 대한 두려움으로 부정적인, 어쩌면 조언을 주는 것을 두려워하게 된다면, 학교와 기업 모두 심각한 손해를 볼 것이다. 이 문제가 성 정치학과 결합할 때, 성과에 치명적인 피해가 나타나게 된다.

293

다양한 성과 평가 방식을 시도했던 GE를 비롯해 많은 기업이 그 절차를 폐지하고 있다. 기업들이 훌륭한 피드백 문화를 창조하기 위한 구체적인 대안을 마련해놓고 있다면, 연봉 인상과 상여금, 승진 대상자를 누구로 정할 것인지에 대해 투명하게 의사결정을 내릴 수 있는 또 다른 시스템을 갖추고 있다면, 성과 평가는 얼마든지 폐지할 수 있을 것이다. 또한 형식적인 성과 평가를 실시하지 않는 기업이라면 즉각적인 조언에 더 집중해야 할 것이다.

299

다시 말해 점수.보상에 관한 내용은 성과 평가 이후에 알려주도록 하자. 내 경험상 처음부터 점수를 알려줄 경우, 직원들은 이후 상사의 말에 집중하지 않는다.

337

어떤 후보자는 자신이 떨어트리지 않은 휴지를 주웠고, 나는 그를 채용했다.

348

구글에 다닐 때 수신자를 전체 직원으로 해서 승진 발표와 축하를 담은 이메일을 보낸 적이 있는데, 뭔가 찜찜한 느낌이 들었다. 그로부터 10년이 흘러서야 내가 무슨 잘못을 했는지 이해하게 되었다. 나는 그런 이메일을 쓰지 말았어야 했다. 공개적인 승진 발표는 건강하지 않은 경쟁을 자극한다. 즉, 직원들이 역량 개발보다 형식적인 지위에 집착하도록 부추긴다. 승진에 역할 변화가 따른다면, 그 내용을 공식적으로 발표하자. … 우리가 주목해야 할 것은 직원 조직에서 성취한 지위가 아니라 그가 맡은 역할이다.

360

일대일 회의에서 가장 중요한 조언은 함부로 취소하지 말라는 것이다.

367 ~ 368

그들은 지난주의 핵심 업무와 다음 주에 할 일을 기록하는 공식 문서를 활용한다. 구글 역시 이러한 방식을 활용했고, 이 업데이트를 ‘스니펫 snippet ’이라고 불렀다. … 스니펫 시스템은 여러 사람이 동시에 편집 가능한 공유 문서가 있을 때 가장 효과적으로 작동한다. 예를 들어 구글 독스 Google Docs 나 오피스 365 Office 365 , 에버노트 등을 사용할 수 있다.

371

여기서 내가 하는 조언은 생각할 시간의 일정을 잡고, 이를 신성하게 여기라는 것이다. 직원들에게도 그 시간만큼은 결코 양보할 수 없다는 사실을 분명히 알려두자.

388

어떤 면에서 상사가 된다는 것은 구금을 당하는 것과도 같다. 당신의 말과 행동은 당신 자신에게 불리하게 활용될 위험이 있다