피드포워드

Publish date: 2022-01-18
Tags: 조직관리 말

Table of contents

  1. 정리
  2. 감상
  3. 관련 자료
  4. 인상깊은 단락

정리

감상

2022.01.23

다음과 같은 방식으로 이야기하는 용한 점쟁이가 있다고 한다. ‘혹시 집에 있는 침대의 머리가 산 쪽으로 놓여있지는 않나요?’ 점보러 온 사람이 실제로 그럴 경우 어떻게 알았냐며, 용한 점쟁이라고 느끼면서 다음 대화를 이어가게 된다. 만약 아니라고 말하면 ‘정말 다행입니다. 그렇게 놓여있었으면 큰일날뻔 했어요'라고 점쟁이는 말한다.

‘피드포워드'에서 과거보다는 미래에 초점을 둔 피드백을 하라는 조언을 보고 문득 위 이야기가 생각났다. 미래에 대한 피드백을 하더라도 그 배경은 과거의 행동에 있으므로 과거에 대한 해석을 이야기 안 하기는 어렵다. 다만 피드백을 주는 사람과 받은 사람이 과거에 대한 의견이 다르더라도 ‘미래에 어떤 노력을 (계속 이어서, 혹은 더 강화해서) 하자'라는 형식은 동의하는 결론을 도출하기에는 자연스러워지는 면은 있을듯하다. 점쟁이가 손님의 실제 침대 위치를 잘못 찍었어도 ‘침대 머리는 산쪽으로 놓으면 안 됩니다.‘라고 말할 수 있는 것처럼..

관련 자료

인상깊은 단락

p22

컬럼비아 대학교의 심리학자 케빈 옥스너에 따르면 사람들은 자신이 받은 피드백의 30퍼센트만 수용한다고 한다. 나머지는 무시되고, 거부되고, 제때 수용되지 않는다.

p25

대부분의 피드백은 너무 늦게 전달된다. 관리자들은 피드백을 주기 불편해하고, 근로자들은 피드백을 받기 꺼린다.

p26

피드백을 과거 시점이 아닌 미래 시점으로 바꾸는 것만으로도 피드백의 단점을 크게 보강할 수 있다.

p39

평가자 특이효과(idiosyncratic rater effect)

딜로이트의 연말회의

고문들은 직원의 실적을 평가할 때 각자의 머릿속에 있는 평가 기준을 들이댄다. 각자의 기준은 살아오면서 형성된 추정, 신념, 성향이 결합되어 만들어진다. 이 기준은 웬만하면 바뀌지 않을 뿐 아니라 자신만의 특별한 것이다.

p40

딜로이트는 평가 양식을 작성하고, 관련 회의를 열고, 실질적인 평가를 진행하는 성과 평가 절차에 1년에 평균 약 200만 시간을 투자하고 있었다.

p41

피드백은 흔히 과거에 집중되곤 한다. 과거에 대해 이야기할 때 대화는 정체된다. 과거로 되돌아가서 결과를 바꿀 수 있는 사람은 없다.

p42

바꿀 수 없는 결과에 피드백을 해주는 것은 이미 굳어버린 시멘트 벽돌을 뺴내려는 것과 같다.

과거의 시제로 제공되는 피드백은 비난으로 전락하기 쉽다.

피드백을 줄 때 의견을 내는 사람은 한명 뿐이지만 공개 재판을 받는 것이나 다름 없다.

새로운 연구에 따르면 인간이 위협을 받았을 때 뇌의 특정한 영역이 기능을 멈춘다고 한다.

p43

리더십에 대한 조언을 제공하는 CEB가 관리자와 인적 자원 전문가들을 대상으로 진행한 여론조사에서 응답자 중 현재 자신이 속한 기업의 성과 관리 관행에 찬성하는 사람은 단 23퍼센트 밖에 되지 않는 것으로 나타났다. 10년 전까지만 해도 50퍼센트로 지금보다 월등히 높았다.

p45-46

근로환경이 생산성이 미치는 영향에 대한 호손웍스의 연구사례. 호손 효과(Hawthrone effect’) 근로자들이 관리자의 주목을 받는다고 느끼면 단기적으로 생산성이 향상

p47

잭 웰치의 ‘랭크 앤 양크(rank and yank)’ 방식. 종형곡선(bell curve)으로 성과측정. 상위 15%는 승진, 하위 15%는 해고

p48

다음으로 직원들은 어떤 사람이 되고 싶은지 생각해보았다. 직원들은 팀의 리더와 매주 ‘확인’ 시간을 가졌다.

p49

딜로이트는 매년 말 시행하는 성과 평가를 실시간에 더욱 가까운 방식으로 바꾸었다. 딜로이트 내부에서 ‘성과 스냅샵'이라고 부르는 방식으로, 각 직원이 현재 가지고 있는 중요한 기술과 행동, 기질을 한눈에 보여주는 최근 보고서다.

p50

‘딜로이트의 새로운 평가 방식’ 표

p51

딜로이트에서는 어떤 행동을 가장 가까이에서 지켜본 사람이 가장 분명한 시각을 가진다고 밎으며, 그애말로 실적 평가에 가장 적합한 인물이라고 본다. 피드백을 제공할 때에는 다수의 목소리가 아닌 한 사람의 목소리에 집중하는 것이 좋다.

p52

관리자들은 과거에 안주해서는 안 된다. 그보다는 아직 결정되지 않았지만 앞으로 벌어질 일과 경력에 관한 폭넓은 대화로 미래에 대해 이야기해야 한다. 1년에 한 번씩 열리는 시즌 스포츠 같은 평가가 아니라 전보다 훨씬 더 매력적이고 생산적인 방식이어야 한다.

근로자의 실적을 두고 전혀 상관없는 타인과 설전을 벌이는 것이 아니라 당사자와 이야기함으로써 근로자의 역량을 더 배가 시킨다.

p53

전통적인 평가를 바꾼 기업들 사례. 마이크로소프트, 어도비, 갭, 메드트로닉, 액센츄어, 카길, 주니퍼 시스템즈.

p62

갤럽이 142개국의 1억8천만명을 대상으로 조사한 결과, 근로자 중 일에 적극적으로 참여하고 있다고 대답한 사람은 13%에 불과함.

p74

특정한 피드백을 주려면 절제가 필요하다. 전체 그림을 다시 구성하는 것이 아니라 몇 가지 관점으로 제한시켜야 한다. 부상자를 치료하는 병원처럼 피드백은 우선순위에 따라 순서대로 가장 중요한 것만 들려주고 나머지는 일단 보류해야 한다.

p75

너무 방대한 피드백은 명료함과 방향성을 제공하지 못하고 혼란스러움과 모호함을 만들어낸다.

p76

이스라엘의 판사 여덞명이 가석방 요구를 심의하는 모습을 관찰한 연구. 오후에는 가석방율이 떨어짐

결정을 내리는 데 피곤을 느끼면 안전한 선택을 추구하게 된다. 판사들의 경우는 석방을 거부하는 것이었다.

p79

상대방이 미래의 가능성을 생각하고 과거에 안주하지 않도록 도우려면 진실을 진솔하면서도 여과 없이 알려줘야 한다. 그 과정은 그다지 아름답지 못할지도 모른다. 솔직한 피드백을 들은 상대가 화를 낼 수도 있다.

p80

하지만 칭찬으로는 성과를 개선할 수 없어도 부정적인 피드백(혹은 수정을 요구하는 피드백)으로는 성과를 개선할 수 있다는 사실이 계속해서 확인되고 있다.

연구진은 어떤 문제에 대해서 전문가라고 생각하는 사람들의 경우 부정적인 피드백을 바라며, 초보자들의 경우 긍정적인 피드백을 원한다는 사실을 알게 되었다.

p82

한마디로 초보자는 기분이 나아지는 긍정적인 피드백을 원하고, 전문가는 성장을 돕는 부정적인 피드백을 원한다.

p83

칭찬 샌드위치(긍정적-부정적-긍정적)의 단점

사람들은 처음과 끝의 내용을 기억하고, 그 사이의 일은 잘 기억하지 못하는 경향이 있다.

관리자와 교사는 근사한 샌드위치가 아니라 김밥처럼 돌돌 말린 ‘피드백 랩'을 안겨주어야 한다.

p90

단 한번의 명령이나 몇 차례의 대화로 어떤 사람이 오랫동안 가지고 있던 관행이나 특성을 버리길 바라서는 안 된다. 분명한 목적지가 있어야 하고, 그 과정에서 종종 쉬어가면서 노력해야 상황을 진척시킬 수 있다. 각 단계는 상대의 요구에 맞게 저으이하고, 조율하고, 준비해야 한다.

p93

피드백을 받은 사람이 변화를 이끌어야 한다. 거대한 목표(일종의 이정표)를 ㅈ가은 단계(자갈 하나)로 나누자.

목표 달성을 위해 직접 아이디어를 내도록 유도하자.

p97

이 경우 피드백을 주는 사람은 단기적인 목표를 제시하고 옆으로 물러선다. 듣는 사람에게 공간을 채울 수 있는 여지를 남겨두는 것이다. 전통적인 피드백은 위계질서와 권위를 강조하지만, 피드포워드는 협력을 통해서 성장을 모색하고 이 과정에서 참여자들이 파트너라는 사실을 실감하도록 만든다.

p112

메시지가 권위적이고 상명하달식일 때엔느 사람의 마음속 잠재력이 침묵한다.

p120

좌뇌가 디지털이라면, 우뇌는 아날로그다.

좌뇌는 언어로 생각하게 만든다. 반면 우뇌는 그림으로 소통하게 만든다. 좌뇌는 사실을 계산한다. 반면 우뇌는 특성을 시각화시킨다. 좌뇌는 좁고 단순한 처리 과정을 담당한다. 반면 우뇌는 상상력에 날개를 달아준다.

p121

바타카르야 교수는 마음이 느긋할 때 알파파가 활성화되고, 인간의 뇌에서 창의력을 담당하는 부분이 자극받는 것을 확인할 수 있다.

p126

다수에게 교육을 제공하는 것이 최고의 목적일 때 가르침은 ‘중간 정도의 수준'에 빠져 헤어나오지 못한다.

p130

호기심은 창의력의 원천이다.

p132

금융, 보건은 경영진이 권한을 근로자에게 가장 적게 배분하는 사업으로 분석됨.

경영진의 기득권 의식이 가장 적은 산업은 엔터테인먼트와 가정용품 산업으로 각각 57.8점과 60.3점을 기록했다. 아무래도 소비자들을 둘러싸고 경쟁이 치열한 산업일수록 경영진이 기꺼이 위험ㅇ르 감수하는 것으로 추정된다.

p133

창의력에 대한 분수령과 같은 연구에서 확인된 바에 따르면 특정한 분야에서 뛰어난 성과를 내는 사람과 일반적인 성과를 내는 사람 사이의 차인느 성과 개선을 위해 얼마나 세심한 노력을 기울였는지를 반영한다고 한다.

창의력은 오랫동안 노력하면서 조금씩 나가간 결과다.

p136

누군가로 하여금 최고의 성과를 끌어내도록 돕기 위해서는 약간 거리를 두어야 한다는 사실이다. 단, 문제와 어느 정도 거리를 유지하되, 아예 멀어져서는 안된다.

p144

심리전문가이자 NFL 코치인 거바이스의 말

거바이스는 “이기는 건 목표가 아닙니다. 목표는 사람들이 최선의 결과를 끌어내는 것입니다.”

p146

나 자신을 들여다볼 용기만 있다면 외부가 아닌 내부에서 가장 솔직한 피드백을 받을 수 있다.

p147

특히 요즘처럼 서로 긴말하게 연계된 환경 속에서 개인의 작업은 그룹의 결과물로 포함된다.

p153

자신과 건설적으로 대화하는 경영자는 긍정적이면서도 용기를 주는 말투를 사용한다.

p154

만약 동작 상상이 마음속으로 들어가기 위한 문이라면, 나 자신과의 대화는 그 문을 여는 열쇠다.

p155

육상 선수를 대상으로 진행된 연구에서, 중요한 단어를 일정한 간격으로 으류조리는 선수는 경기에서 더 좋은 성적을 내는것으로 나타났다.

예) “더 빨리”, “계속”, “버텨”

p157

… 존 카밧진이 처음 만든 ‘망므 챙김'이라는 단어는 의도적으로 집중하면서 현재에 대한 인식으 높이는 것을 뜻한다.

p160

부모들은 스트레스로 인한 아이들의 심ㄹ상태를 알아차리는 데에도 서툴렀다.

p162

‘마인드업’ 커리큘럼 설명

마인드업의 목적은 회복력, 공감, 자제력 등으 ㅣ습관을 개선해 성적을 높이는 것이다.

p169

성과는 어쩔 수 없이 외면적으로 평가를 받는다. 하지만 진짜 성과는 나 자신이 평가해야 한다.

p177

지금은 물건을 바라는 시점과 소유하는 시점의 격차가 놀라ㅏ우리만치 짧다.

p178

성공적인 기업은 실적뿐만 아니라 더 높은 차원의 목적에도 노력을 기울여야 한다는 뜻이다. 실제 기업의 경영진이 이런 메시지를 전달하고 있다. 의식이 있는 리더는 의미와 의무에 따라 움직인다. 반드시 힘과 돈만 좇는 게 아니다. 또한 며령과 통제를 피하고, 직원에게 멘토링을 제안하고, 동기를 부여하고, 직원의 능력을 개발하고, 영감을 불어 넣는다.

p188

거울 뉴런은 관찰하는 것만으로도 타인과 교감하도록 만들어준다. 인간이 사회화를 갈구한다는 사실을 방증하는 살아있는 예다. 로버트 크롤위치는 “인간은 뼛속까지 타인과 함께하도록 설계되었다"고 평가했다.

p189

좋지 않은 소식오 긍정적인 표정으로 전하며 충격이 덜했고, 상황을 더 낙관적으로 판단했다. 우울한 표정으로 전한 피드백은 받으들이기 어려워했고, 더 오래 기억했다.

p192

감정과 관련된 어느 연구에 따르면 성공적인 리더는 그렇지 않은 리더보다 직원과 함께 웃을 확률이 두 배나 높다고 한다.

p193

통제할 수 없는 과거가 아닌, 통제할 수 있는 미래가 목표라는 사실을 꺠달았을 때 사람들은 안전하다고 느낀다.

p197

팀의 규모가 커질수록 개인의 생산성이 떨어지는 현상은 줄다리기 실험으로 유명한 프랑스의 엔지니어 맥스 링겔만이 1913년에 처음 발견했다. 링겔만의 줄다리기 실험에서 참여자들은 함께 할 때보다 혼자 할 때 더 열심히 줄을 당기는 것으로 나타났다.

p201

팀원에게 자신의 의견을 자유롭게 피력해도 된다는 사실을 주지시키면 요즘 수많은 근무 환경에서 찾아볼 수 있는 심리적 안전장치를 만들어줄 수 있다.

p213

범죄는 우리의 돈을 빼앗지만, 과거 중심의 피드백은 우리의 자신감을 빼앗는다.

p215

창조자가 되기 위한 첫 번째 규칙은 공포에 이름을 붙여 길들이는 것이다.

p216

공포로 인해 트라우마를 느낀 뇌는 완전히 얼어서 높은 수준의 작업이나 추론을 해내지 못한다.

p227

연구에 따르면 새로 채용된 직원 중 65퍼센트가 동료에게 직접 배운다고 한다. 괸리자에게 배우는 직원은 15퍼센트에 불과하다.

p232

당사자에게 책임을 맡기고 직접 선택하도록 허용하면 그 사람의 판단을 믿는다는 메시지를 전달할 수 있다.

p233

피드백과 보상은 연결하면 실패하기 쉽다. 특히 아이들이 그렇다.

p235

다니엘 핑크는 자신의 저서 ‘드라이브'에서 과제가 간단하고, 동기 부여 수준이 낮을 때에만 보상이 효과를 발휘한다고 주장했다. 게다가 그 효과는 단기적이라고 한다.

p238

헬로콥터 맘이 흔한 현재의 문화 속에서 아이들은 정깆거으로 높ㅇ느 기대치와 칭찬으로 점철된 피드백을 받는다.

p239

어른, 아이 할 것 없이 노력에 집중된 피드백은 실패를 익숙하게 받아들이도록 도와준다.

p243

독립성을 키워주러 노력하기 전에 피드백을 받는 사람에게 같은 편이라는 사실을 인지시켜야 한다.

p245

피드백을 받는 사람에게 통제권을 넘기면 오히려 통제권을 되찾게 된다.

자율성은 유연한 조건에세 자연스럽게 생겨난다.

여론조사에 따르면 창업을 한 동창생들은 월급을 받는 동창생들보다 훨씬 행복을 느끼는 것으로 확인되었다.

p247

“주주 가치를 극대화하세요"라고 말하면 듣는 사람은 정확한 뜻을 파악하지 못한다. 그보다 “주간 매출을 3퍼센트 늘리세요"라고 말하는 것이 좋다.

p252

중간중간 피드백을 하는 것이 아니라 한 해의 마지막 순간에 피드백을 제공하기 때문에 잠재력과 미래 가능성이 없는 정보에 완전히 압도되었다. 너무 늦은 피드백은 발전을 방해한다.

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